Sba-анализ как метод оптимизации бизнеса

Любая компания, осознавая и принимая преимущества, которые несут преобразования ее производственных мощностей по бережливой методике, должна также осознавать необходимость фундаментальных  изменений процессов ее основных видов деятельности, обусловленных  все той же философией бережливого производства. Достижение успеха посредством осуществления бережливых методов на производстве инициирует трансформацию всей компании. И поэтому оно не должно происходить в виде краткосрочного проекта с определенными начальной и конечной датами. Реализация бережливого производства обуславливает постоянное развитие компании, основанное на процессе непрерывного улучшения.

Методы, используемые для преобразования производства в  бережливое, просты и понятны; реализация этого мероприятия улучшит показатели компании практически сразу. Эти методы представляют собой основные математические уравнения, рассчитывающие идеальную модель производства и оптимальные уровни запасов. По мере достижения начальных целей реализации бережливого производства произошедшие изменения должны стать катализатором непрерывного процесса улучшений в рамках всей компании. Упомянутые идеальные модели часто противоречат существующей системе производства, политике компании и устоявшимся функциональным процедурам.

Внедрение бережливых методов — это не только и не столько вопрос теоретических дискуссий. Принимая во внимание эффект домино, происходящий в масштабах всей компании, изменение  производственной системы не должно осуществляться в неполном объеме. Успешное функционирование бережливых методов требует реорганизации культуры производства всей компании. Довольно рискованно просто посетить семинар, вернуться и начать преобразование предприятия. Хорошие менеджеры должны повысить свой профессиональный уровень принятия решений, прежде чем приступать ко всему объему изменений, необходимых для реализации бережливого производства. Вложение времени и энергии в разработку стратегического анализа бизнеса (strategic business analysis, SBA) является неплохим началом принятия решения о создании бережливого производства на вашем предприятии.

Цель выполнения SBA — определение потенциальных  финансовых преимуществ преобразования организации. SBA также должен установить потенциальные организационные  и культурные вызовы (это может  быть необходимым) и продемонстрировать прибыль на инвестированный капитал (return on investment, ROI) в реальных деньгах для бережливого производителя. Для оправдания затрат каждая инициатива по улучшению должна предполагать значительную ROI времени, людских ресурсов и денежных средств, которые должны быть потрачены для проведения преобразований.

Оправдание  затрат на проект бережливого производства должно быть таким же, как обоснование  любого другого проекта, предполагающего  принятие решения на основе взвешивания рисков и выгод. Предполагаемая ROI должна превышать затраты рабочего времени членами команды, участвующими в реализации проекта, а также любые издержки, которые могут понести сторонние консалтинговые компании. Прибыли должны также компенсировать затраты на ожидаемую перестройку предприятия и переучивание персонала, а также на стеллажи новых модификаций, производственную оснастку, контейнеры для перемещения комплектующих и полуфабрикатов и специальные таблички-сигналы для ввода системы канбан. Должен быть проведен исчерпывающий анализ потенциального влияния на организацию. Получение максимальной прибыли от любой системы возможно лишь при реализации всех ее компонентов. Компромиссы снижают потенциальные выгоды. Помните, что достигнутый уровень усовершенствования будет зависеть от степени компромисса между существующей системой управления предприятием и требованиями бережливого производства.

Если ROI не может  быть определена в денежном выражении, основанием для внедрения бережливого  производства должны стать качественные выгоды. Некоторые из них состоят в меньшей, чем у конкурентов, величине времени отклика на потребности клиентов, что способствует увеличению доли рынка компании, уменьшению количества претензий к качеству продукции, а также потенциальному сокращению количества рабочих смен, времени управления и снижению уровня накладных расходов. Все это является результатом повышения производительности. Среди наиболее существенных преимуществ— фактор управления посредством визуального контроля, простота наблюдения за производством, помощь при возникновении проблем со стороны самообразующихся рабочих команд, избавление от полученных по наследству сложных и дорогостоящих в эксплуатации промышленных комплексов, реализация принципов 5S (основы для непрерывного процесса улучшения — кайдзен), усиление трудовой дисциплины, повышение качества жизни, связанного с внедрением более высокой культуры производства, и удовлетворение от выполняемой работы.

Каждая компания должна определиться, оправдывают ли затраты те усилия, которые нужно приложить для внедрения бережливого производства. Работая совместно со специалистом в данной области, руководитель проекта, проведший SBA, обязан приложить максимум усилий для просчета вышеупомянутых выгод с той целью, чтобы производитель мог качественно сопоставить ожидаемые преимущества с необходимыми затратами на преобразование производства по бережливым методам.

Даже несмотря на то что сторонний бережливый специалист и руководитель проекта со стороны  компании могут обладать энтузиазмом и энергией для полного внедрения бережливой философии на предприятии, следует сопротивляться искушению преувеличить потенциальные преимущества преобразования с целью подтверждения успешности такого проекта. Если SBA используется только в качестве рычага для начала долго предвкушаемого проекта или для осуществления каких-то других намерений, а результаты, в конце концов, не будут соответствовать заявленным, проект, естественно, будет рассматриваться как неуспешный. Предполагаемые выгоды, обозначенные в SBA, всегда будут служить базисом для окончательной оценки исполнения бережливого производства. Если намеченные выгоды превосходят то, что внедрение бережливой философии в состоянии реально принести, SBA становится протоколом успеха или провала. В большинстве компаний последствия провала проекта означают невозможность его повторного запуска когда бы то ни было в будущем.

Искусственное раздувание преимуществ и выгод— весьма плохая услуга компании; она  может стоить карьеры стороннему специалисту по бережливому производству и руководителю проекта в самой компании. Лучше сделать сдержанную оценку выгод и после превзойти ее, чем переоценить выгоды и не достичь их. Однако в большинстве случаев реализация бережливого производства приносит преимущества, объем которых превышает ожидания компании, делая, таким образом, ненужным их преувеличение.

Строгое следование методам бережливого производства принесет максимальные преимущества предприятию. Однако в реальности подобные преобразования всегда связаны с определенными  компромиссами. Спорный компромисс зачастую может негативно повлиять на получение намеченных выгод. По завершении проекта производители проявляют склонность забывать о компромиссах, на которые они пошли «в пылу битвы». Руководитель проекта и специалист по бережливому производству несут ответственность за разъяснение и обучение, а также за согласование разногласий и документальную фиксацию воздействия любых компромиссов на упомянутые в SBA прогнозируемые преимущества.

Требования  к объемам ресурсов, необходимым для проведения, различаются. В зависимости от размера предприятия проведение SBA может нуждаться в работе одного или двух человек на срок свыше нескольких дней. Данный анализ не следует проводить в спешке, его сущность подразумевает сбор как качественной, так и количественной информации о компании. Такая информация собирается посредством опроса лиц, обладающих самым лучшим и полным знанием о тех сферах деятельности, в которых будет производиться оценка будущих выгод. В дополнение к количественной информации, используемой для проведения SBA, также следует собрать некоторый объем субъективной информации о производстве и организации в целом. Например, в чем заключаются текущие политические вопросы организации, сущность борьбы за влияние, какова степень приверженности проекту, желание и готовность проводить изменения, и кто в действительности является лидером перемен.

Для достижения оптимальных результатов реализации бережливого производства необходимы максимальные усилия со стороны менеджера  и организатора проекта; они всегда несут ответственность за успех или провал данного проекта. К проведению SBA следует подходить с должным вниманием и тщательностью. Для выполнения проекта крайне важно обладать мотивацией, преданностью делу и заинтересованностью в нем.

Часто желание перемен в организации отстаивается одним или несколькими заинтересованными сотрудниками. Независимо от их положения в иерархии компании успешная реализация проекта требует вклада и скоординированности всей организации. Цели осуществления бережливого производства могут быть труднодостижимыми, если сама организация не подготовлена к необходимым переменам. Сопротивление переменам, вероятнее всего, будет проявляться в «подрывной» деятельности, утаивании информации, недостатке согласованности и даже в неприкрытой враждебности.

Оценочный лист SBA

Готовность, воля и способность к переменам

Оценка готовности, воли и способности к переменам  не препятствует реализации внедрения  бережливой философии. Сопротивление  переменам присутствует в большинстве  передовых организаций. Следует определить, удовлетворяет ли людей статус-кво как индикатор их готовности поддержать рекомендуемые изменения, а также оценить понимание работниками значительных усилий, которые потребуются для проведения этих изменений.

Если оценка готовности определяет низкую степень способности поддержать перемены, могут потребоваться дополнительные усилия по обучению и тренингу. Добавочное время, необходимое для этого, может превысить лимит времени, отведенного на осуществление проекта. Соответственно, компании с передовой производственной культурой, знакомой с проведением перемен, может потребоваться меньше времени на переобучение, что ускорит процесс реализации бережливого производства.

К сожалению, готовность, воля и способность к переменам  являются очень субъективными оценочными показателями. Ответная реакция не может быть получена под давлением. Трудности при выяснении этой неосязаемой информации не могут служить оправданием для неудачных попыток ее получить. Ответственность за точную оценку готовности лежит на профессионализме конкретного менеджера проекта, так как он собирает информацию посредством проведения собеседований и опросов.

Применение  следующих обобщенных методик часто  помогает обнаружению «подводных камней»  в компании.

Разъясните, чем, по вашему представлению, будет отличаться ваша повседневная работа в случае успешного завершения проекта.

Объясните, почему данный проект имеет для организации  первостепенное значение.

Что представляют собой некоторые наиболее серьезные  вызовы, с которыми сталкиваются участники проекта в своей повседневной работе? Каким образом данный проект связан с этой работой?

Для выяснения  большего количества деталей ниже приведен список вопросов, необходимых для  создания бережливого производства, которые помогут в определении готовности, воли и способности производителя к переменам.

Опрашиваемые  сторонним специалистом по бережливому  производству и руководителем проекта  лица рассматриваются в качестве клиентов.

Клиент —  точный термин для описания взаимоотношений конечного пользователя бережливой производственной системы с вышеназванными специалистами.

Общая мотивация и стремление

• Какова мотивация для проведения этого проекта? Обладает ли клиент энтузиазмом или он пассивен?
• Какова сущность сопротивления проекту? Есть ли отличия в мотивации среди разных групп внутри компании?
• Каковы, по мнению клиента, возможные выгоды?
• Кто заинтересован в переменах? Кто против перемен? Кому все равно?
• Ставит ли проект цели, важные для каждого; какие из них не вызывают энтузиазма?
• Существуют ли другие проблемы с мотивацией?

Распределение ресурсов и степень приверженности

• Какие, по мнению клиента, понадобятся вложения времени, энергии и внутренней поддержки для осуществления проекта?
• Рассчитывает ли клиент принять участие в работе? Готов ли он внести свою лепту?
• Требуются ли иные ресурсы (то есть рабочая сила или станки из других отделов и т. п.)? Если да, то были ли они закреплены за проектом?
• Ясен ли будущий бюджет? Совпадает ли взгляд клиента на соответствующий бюджет со взглядом консультанта?
• Существуют ли другие вопросы (сомнения), касающиеся ресурсов?

Климат  для проведения перемен

• Какова сущность давления в проведении перемен в организации клиента? Что является источником давления?
• Каким образом проект входит в иерархию интересов клиента? Является ли он высокоприоритетным направлением или это выглядит как то, что просто требует обсуждения в организации клиента?
• Будет ли климат, царящий в организации клиента, способствовать проведению изменений, необходимых проекту?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся климата компании?

Гибкость  клиента и профессионализм управления переменами

• Какова способность клиента к реализации новаторских решений? Что показывает последний опыт о возможности клиента проводить требуемые проекту перемены?
• Обладает ли клиент опытом «из первых рук» или он имеет устаревшие знания о проекте?
• Существуют ли еще какие-нибудь вопросы, касающиеся профессионализма и знаний?

Мнение  клиента о руководителе проекта  или стороннем специалисте

• Обладает ли клиент свежим опытом, связанным с другими проектами?
• Что он думает насчет такого опыта? Что можно взять из предыдущего опыта для более успешного продвижения нынешнего проекта?
• Какова общая позиция клиента касательно лиц, которые будут работать над ожидаемым проектом?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся взаимоотношений клиента и команды по управлению проектом?

Понимание клиентом проекта

• Четко ли клиент определил для себя ожидаемые результаты? Что будет мерилом успеха?
• Осознает ли клиент, что проект так или иначе затронет всю организацию?
• Кто и как собирается использовать результаты? Понимают ли это ключевые игроки?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся понимания клиентом ситуации?