Бюджетування як інструмент фінансового менеджменту

Бюджетування як інструмент фінансового менеджменту

У сучасних умовах функціонування підприємств, які характеризуються ростом інфляції, нестабільністю економіки  та високою конкуренцією, суб’єкти господарювання повинні шукати більш  ефективні методи управління фінансово-господарською  діяльністю. Одним з цих методів  є бюджетування – це ефективний інструмент фінансового менеджменту, який забезпечує узгодження діяльності структурних підрозділів з метою  досягнення поставленої цілі.

Складання бюджетів є невід’ємною складовою загального процесу планування на підприємстві. Механізм бюджетного планування доходів та витрат слід впроваджувати для забезпечення максимізації прибутку та мінімізації витрат, шляхом оптимізації їх структури.

Метою даної статті є розгляд  теоретичних та практичних засад  бюджетування як невід’ємної складової процесу планування на підприємстві.

Загальні підходи до визначення основних елементів системи бюджетування та регламентації цього процесу  на підприємстві розглядали у своїх  дослідженнях зарубіжні і вітчизняні науковці, зокрема, Шим Д. К., Джойл Г., Сигел Д.Г., Хоуп Дж., Фрейзер Р. Савчук В.П. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. та інші. Окремі питання фінансового планування на підприємстві розглядаються в межах предметної області фінансового менеджменту такими авторами як Нікбахт Е., Ван Хорн Дж. К., Брікхем Є.

Бюджет – це оперативний  фінансовий план, який як правило складають  за рік, що відображає вхідні і вихідні  грошові потоки по операційній, фінансовій та інвестиційні діяльності [1].

Бюджетування на підприємстві можна розглядати з двох сторін: з однієї сторони це процес складання  фінансових планів і кошторисів, а  з іншого – управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Основна мета бюджетування – створення інструментарію планування, управління та контролю за ефективністю фінансово-господарської діяльності та ліквідності підприємства, заснованого  на систематичному прогнозуванні майбутнього  розвитку підприємства шляхом складання  бюджетів. У процесі реалізації бюджетування виконується ряд завдань:

§        планування основних напрямів діяльності підприємства в цілому і структурних підрозділів;

§        планування доходів і видатків за різними напрямами діяльності;

§        планування придбання і реалізації основних засобів;

§        планування зміни заборгованостей і власних коштів;

§        планування використання матеріальних і людських ресурсів;

§        підготовка прогнозної фінансової звітності;

§        контроль за виконанням бюджетного плану [2].

Для складання бюджетних планів використовують такі інформаційні джерела:

1.     дані фінансової звітності і показники виконання фінансового плану за минулий період;

2.     договори, що укладаються із споживачами продукції та постачальниками матеріально-технічних ресурсів;

3.     прогнозні розрахунки обсягу реалізації продукції або плани збуту продукції, які складені на основі замовлень, попиту, рівня цін і інших умов ринкового середовища;

4.     економічні нормативи затверджені законодавством (ставки оподаткування, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка банківських кредитів, мінімальна заробітна плата і ін.)

5.     затверджена облікова політика підприємства [3].

Бюджетне планування на підприємстві складається з трьох етапів:

1) підготовка до планування;

2) планування – розроблення бюджетів;

3) контроль за виконанням бюджетів.

Підготовка до планування бюджетів здійснюється шляхом визначення певних центрів відповідальності, які будуть приймати участь в бюджетному процесі.

У своїй діяльності підприємство самостійно приймає рішення стосовно вибору окремих центрів відповідальності, які приймають участь у бюджетному процесі.

Виділяють наступні види центрів  відповідальності:

1.                 Центр витрат є підрозділом на підприємстві, керівник якого відповідає тільки за витрати. Як правило, центр відповідальності за витрати пов'язаний з виконанням визначених функцій, які не мають чітко вираженого вимірника об'єму діяльності. Центри витрат можуть входити до складу інших центріввідповідальності або існувати окремо;

2.                 Центр інвестицій –  це підрозділ, керівник якого відповідає за затрати і, результати інвестиційного процесу, ефективність використання капітальних, вкладень. Завдання такого центру – забезпечити максимальну рентабельність вкладеного капіталу, його швидку окупність, збільшення акціонерної вартості підприємства. Управляють затратами за допомогою операційного бюджету, звітності про його виконання, інформації про рух грошових потоків;

3.                 Центри доходів включають підрозділи маркетинго–збутової діяльності, керівники яких відповідають тільки за виручку від реалізації продукції, товарів, послуг та за витрати, пов'язані з їх реалізацією. Їм надається інформація про найбільш рентабельні у виробництві або закупках товари, а результати діяльності оцінюють, головним чином, за обсягом та структурою продаж в натуральному та вартісному вираженні за величиною витрат обігу;

4.                 Центри прибутку – це підрозділи, керівники яких відповідальні не тільки за витрати, але й за фінансові результати своєї діяльності. Це можуть бути окремі підприємства у складі великого об'єднання, філіали, дочірні підприємства, торгові представництва, магазини, фірми тощо. їх керівники мають можливість контролювати всі компоненти діяльності, від яких залежить величина прибутку: обсяги виробництва та продаж, ціни, витрати [4].

Для розробки бюджетів можуть використовуватися два підходи:

1.     Пріростне бюджетування – складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням маркетингової стратегії, податкової політики держави та інших факторів. Перевагою даного методу є його простота, оскільки він не вимагає значних витрат на розрахунки. Але цей метод має й істотний недолік, оскільки в процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період.

2.     Бюджетування "з нуля" – метод планування, за якого менеджери щоразу повинні обгрунтовувати показники бюджету, немов діяльність здійснюється вперше. Цей метод вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найбільш вигідних напрямків використання ресурсів. На відміну від пріростного бюджетування, він дає можливість виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. У той же час даний метод – найбільш дорогий підхід, оскільки вимагає значних витрат часу і коштів.

Контроль за виконанням бюджетів здійснюється шляхом порівняння фактичних  показників діяльності з показними  розрахованими в певному виді бюджету.

Таким чином, управлінські рішення  керівництво ухвалює не на підставі даних бюджету, а на підставі інформації про відхилення від бюджету. Отже, бюджети самі по собі управлінської  цінності не становлять. При цьому  важливо знати, яке відхилення від  бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

Бюджетування, на відміну  від традиційних способів управління, може ефективно впливати на формування фінансових ресурсів, рух коштів та на фінансово–економічні результати діяльності, оптимізувати відхилення план/факт і коригувати діяльність шляхом прийняття відповідних управлінських рішень.

Можна зробити висновок,  що для забезпечення ефективного планування діяльності, підприємства повинні поступово запроваджувати систему бюджетування задля вироблення та підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень, від яких в свою чергу залежить подальший розвиток підприємства.

Література:

1.                 Телин М.В. Практические аспекты разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятии [Текст]//Економічний вісник Донбасу – 2008. – №4 (14) – с.152-156

2.                 Міновська М.В., Виноградова Ю.О. Аспекти бюджетування: переваги та недоліки, успіхи та помилки [Текст]//Вісник Донецького національного технічного університету – 2007.  – №3 (3) – с. 50 – 57

3.                 Коркуна Д. Бюджетування у системі фінансового планування підприємства  [Текст]//Формування ринкової економіки в Україні – 2009. –  №19 – с. 330 – 334

4.                 Акимова Е.В, Каменская О.А. Бюджетирование в системе финансового планирования предприятием [Текст]//Вісник Донбаської державної машинобудівної академії – 2007. –  № 2Е (10) – с. 2 – 7.