Центры ответственности

     Управление  затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций - во время прединвестиционной и инвестиционной фазы - важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

     Выделяют  в качестве центров ответственности  еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

     Центры  контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

     Обобщая вышесказанное можно сделать  вывод о том, что центрами ответственности  могут быть и центры затрат, и  центры дохода, и центры прибыли, и  центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

     В основном списке не упомянут такой  тип центра ответственности, как  венчурный центр. Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. Например, есть интересная идея, не реализованная на практике. Потенциальные выгоды от реализации идеи велики, и предприятие решает пойти на риск, организовав отдельный ЦФО - венчурный. Центр имеет целевое финансирование, его задача - вывести проект на коммерческую основу в определенные сроки с уровнем отдачи не ниже установленного. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после - центром прибыли (или инвестиций).

3.Классификация  по функциям, выполняемым каждым  центром 

     Второй  распространенной классификацией центров  ответственности является классификация по функциям, выполняемым каждым центром. По этому признаку различают основные и вспомогательные (обслуживающие) центры ответственности.

     Основные  центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

     Обслуживающие центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты обслуживающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

     В составе обслуживающих центров  ответственности выделяют общезаводские  и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают  все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел). Центры, обслуживающие процесс  производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного  производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

     Существуют  и другие классификации центров  ответственности. Так, исходя из экономических  соображений (в рамках сложившихся  экономических производственных отношений), а также по отношению к внутреннему  хозяйственному механизму, центры ответственности  подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты.

     Хозрасчетные - центры ответственности обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающими с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Значение центров ответственности 

     Центры  ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что  финансовая ответственность ЦФО  реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

- каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;

- основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

     Если  не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей  деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в  фикцию.

     Уже из того факта, что бюджеты многочисленны  и что существуют бюджеты в  денежных и неденежных единицах, что  бюджеты различны для разных ЦФО  и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной  структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные  стороны деятельности предприятия:

     1. Организацию производства, показателем  которой служит прибыль предприятия.  Основным документом, в котором  отражается прибыль, является  Отчет о Прибыли и Убытках,  а основным бюджетом - Бюджет Доходов  и Расходов предприятия. Он  может быть при необходимости  детализирован до уровня наидетальнейшей  калькуляции себестоимости продукции.

     2. Организация денежных потоков,  критерием эффективности которой  служит наличие средств на  счетах и в кассе (положительный  чистый ценежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету  о движении денежных средств,  который может быть укрупненным,  а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует  Бюджет Движения Денежных Средств.

     3. Оперативное получение дополнительного  финансирования при возникновении  временных проблем или появлении  новых проектов и расширении  деятельности. Это возможно только  при выполнении условий финансовой  устойчивости и ликвидности предприятия,  о котором можно судить по  показателям его баланса.

     Для того, чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.

     Во-первых, необходимо на основе организационной  структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает предварительные шаги в виде проверки корректности организационной структуры  и формулировки финансовых целей  для различных уровней управления.

     Во-вторых, требуется сформировать бюджетную  структуру предприятия. На этом этапе  рекомендуется провести обоснование  и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования  и планирования.

     В-третьих, необходимо совместить финансовую и  бюджетную структуры с тем, чтобы  установить ответственность каждого  ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована.

     В-четвертых, бюджеты обязательны для составления  в первый раз и впоследствии периодически. Алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность  получить. Поэтому параллельно этапам 1-3 ведется настройка системы  управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.

     В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа. 

     Заключение 

     Совершенствуя организационную структуру хозяйствующего субъекта, необходимо соответствующим  образом менять подходы к составлению  внутренней отчетности и оценке результатов  деятельности подразделений. 
Смысл создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

     Понятие «центр ответственности» тесно связано  с понятием «место затрат» («место возникновения затрат»). Исходным побудительным моментом группировки затрат по местам возникновения была невозможность их первичной группировки по видам продукции. Учет затрат по местам возникновения способствовал повышению точности калькулирования и его ввели именно с этой целью.Постепенно в число целей учета затрат по местам возникновения помимо обеспечения достоверного калькулирования вошел также и контроль за обоснованностью и рациональностью расхода ресурсов, т.е. контроль затрат в местах их возникновения.

   Впервые систематизация расходов в зависимости  от места их возникновения в широком  понимании этого понятия была рекомендована «Основными положениями  по планированию, учету и калькулированию  себестоимости продукции на промышленных предприятиях» в 1970 г. В прежних нормативных документах рекомендовалось планировать и учитывать затраты по характеру производства (основное и вспомогательное) и по цехам (на крупных предприятиях). Аналогичные указания имелись и в отраслевых инструкциях по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

     Библиографический список 

1. Вахрушина  М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. / М.А. Вахрушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКФ Омега-Л, Высшая школа, 2002. - 528 с.

2. Друри  К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Ивашкевич  В.Б. Управленческий учет: Сборник  задач и примеров / В.Б. Ивашкевич. - М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: учеб. / Т.П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2002.

5.«Россия  на пути выхода из экономического  кризиса» Cборник научных статей выпуск 8 СП: Институт бизнеса и права, 2010.- 330 с.