Управление кадровым резервом

Процесс конкурсного  замещения не может проходить  стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях  можно допускать к участию  в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;

ориентация должна быть на "горизонтально-вертикальный" карьерный путь вместо часто практикуемого "узко вертикального карьерного пути";

конкурс на замещение  вакантной управленческой должности  должен быть открытым и многоступенчатым.

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.

Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

При планировании индивидуального  развития менеджера следует уделять  пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера  должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

Практическая ценность предложенного  подхода в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом  и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос - как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

И, наконец, единая цель - развитие менеджмента - связывает воедино различные  процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

Создание кадрового  резерва необходимо для более  качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести  не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие теоретические  сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди  компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров. В связи актуальностью этой темы, компания "Апрайт" в январе-феврале 2006 года провела телефонный опрос 100 организаций г. Москвы (сферы: ИТ, гостиницы, строительство, автобизнес).

Целью исследования являлось создание аналитического обзора, который  будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Мы выясняли, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников.

Сотрудники "Апрайт" опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор.

"Своих" сотрудников  предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% - делают это в соотношении 50/50. Некоторые менеджеры по персоналу не стали разглашать эту информацию.

Кадровый резерв нужен  не всегда.91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. В частности, потому, что кадровый резерв необходим на крупных промышленных предприятиях, но не в дистрибьюторских организациях со штатом 200-500 человек. Возможно, в этом мнении менеджера по персоналу одной из ИТ-компаний есть доля истины. Однако, большинство так или иначе занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).

Понимание необходимости  формирования кадрового резерва  заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако, в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

Цели создания: мотивация  и расширение бизнеса. Для чего необходим  кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала  и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.

В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций.

4. Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности  в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности  в резерве. Прежде чем начать  процедуры формирования резерва,  следует:

• спрогнозировать изменение  структуры аппарата;

• усовершенствовать  продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень  насыщенности резерва по каждой должности  или группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент  выбытия из резерва кадров отдельных  работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора  заместителей группы руководителей. При  этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов  трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки  работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании  списков кандидатов в резерв  учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может  стать кандидатом на резервируемую  должность;

• предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда  — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и  компетентность — образовательный  и возрастной цензы, стаж работы, уровень  профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и  потенциальные возможности —  высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.