Анализ и подготовка аналитической информации

Анализ и  подготовка аналитической информации.

Представление аналитических материалов лицу, принимающему решение.

Анализ информации:

Этап состоит из обработки собранных  на предыдущем этапе «сырых» данных, полученных из самых различных независимых  информационных источников, и подготовки на их основе аналитических материалов, используемых для принятия решений.

Этап анализа информации считается  самым трудоемким и ответственным  в цикле деловой разведки. Квалифицированный  аналитик оценивает полученную на этапе  сбора информацию, сопоставляет с уже имеющейся в базах данных Службы ДР, и готовит возможные варианты и сценарии развития событий. Даже в том случае, если анализ базируется на логических выводах и абсолютно достоверных данных, аналитику нередко приходится предугадывать ситуацию и представлять обоснованные предположения относительно последствий тех или иных действий своей компании и конкурентов. Следует отметить, что при решении конкретных задач деловой разведки аналитик практически никогда не располагает полной  информацией, и ему приходится восстанавливать картину событий и давать прогноз развития ситуации по отдельным фрагментам. Можно определить анализ как процесс переработки «сырой» информации (information), часто фрагментарной и неполной, в разведывательные сведения или знания (intelligence). В результате этого процесса из «сырой» информации, полученной из различных информационных источников, создаются «знания», позволяющие руководству принимать оптимальные решения. Причем, часто встречаются ситуации, в которых исходные данные могут быть достоверными и полными, но их интерпретация – ошибочной. Поэтому роль анализа в разведывательном процессе является определяющей.

Первая цель всякой разведки – найти в нужный момент ответ на поставленный вопрос. Как правило, аналитик участвует в решении задачи деловой разведки с самого начала, с этапа постановки задачи, поскольку именно ему приходится определять применение тех или иных аналитических методов и давать задание на сбор информации с учетом выбранного метода. Рассмотрим методы анализа информации. По уровню (признаку) формализации методы анализа информации можно разделить на: количественные и качественные. Существуют различные аналитические методы обработки собранной информации. Можно выделить методы анализа конкурентной среды (метод М. Портера, метод Бостонской консультативной группы), методы анализа предприятия (например, метод SWOT), метод сетей связи, различные экспертные методы. Широкое распространение начинают получать в деловой разведке методы контент-анализа, «деловые игры» и др. Аналитические экспертные исследования выделяются в отдельный вид, поскольку характеризуются высокими требованиями к оперативности их развертывания и завершения (один день, неделя – не больше), дефицитом имеющейся информации, необходимостью использования специализированных методов обработки результатов ее экспертной оценки. Основная специфика этого вида исследований состоит в том, что они проводятся на основе совещательно-ситуационной автоматизированной обработки информации группами руководителей или экспертов-аналитиков. Экспертный метод используется в тех случаях, когда решение поставленной задачи параметрическими методами невозможно из-за недостатка информации или из-за невозможности точно оценить исследуемые значения. В качестве экспертов могут привлекаться работники государственных органов, посреднических организаций, консалтинговых фирм, научные работники, преподаватели ВУЗов и т.п., даже представитель конкурента. Это должны быть специалисты, хорошо владеющие ситуацией в отрасли и регионе, хорошо ориентирующиеся в информационных потоках, имеющие навыки анализа и обобщения материала. Экспертный анализ является достаточно универсальным инструментом, поэтому его можно использовать для решения очень широкого круга задач. Целесообразно было бы его использование в оценке конкурентов, их стратегии и отдельных действий, оценки рыночной конъюнктуры, перспективности того или иного научного направления, практический (технической) разработки. Наиболее эффективным при имеющихся ресурсах может оказаться скрытый опрос экспертов под журналистским прикрытием. Методология групповых экспертных процедур разрабатывается уже более двухсот лет. Однако методы автоматизированной поддержки этой организации начали создаваться совсем недавно, что, естественно, связано с развитием соответствующих аппаратно-программных комплексов оперативной обработки, звукозаписи и визуального представления информации. Работа одного эксперта имеет в значительной степени субъективный характер, что приводит к появлению недопустимых ошибок при принятии решений. С целью их избегания и повышения эффективности вырабатываемых решений используют оценки нескольких экспертов. Существует несколько десятков методов согласования этих оценок в процессе проведения экспертизы, – для примера, кратко охарактеризуем некоторые из них.

Метод «лицом к лицу». Экспертиза проводится в виде заседания группы экспертов из 10 – 30 человек. Руководство экспертизой со стороны организатора почти исключено. Он должен лишь следить за тем, чтобы каждый эксперт предлагал свои оценки. Время проведения заседания не ограничено, но практически составляет 20 – 40 мин.

Метод комиссий. Процедура состоит в том, что группа экспертов многократно собирается для обсуждения одного и того же вопроса. Руководитель способствует активной работе каждого эксперта. Этот метод предлагает проведение экспертизы в форме свободного обмена мнениями. Предварительно разрабатывается программа обсуждения, группа экспертов назначаются из 10 – 12 человек.

Метод \"Суда\". Экспертиза использует аналогии с судебным процессом. Часть экспертов объявляется защитниками рассматриваемой альтернативы. Вторая часть экспертной группы объявляется противником первой, пытается привести доводы против рассматриваемой альтернативы. Выделяются эксперты, которые призваны регулировать ход экспертизы и выносить окончательное решение.

\"Мозговая атака\". Организация экспертизы этим методом предполагает на начальном этапе \"принудительный\" опрос группы экспертов, а затем, при правильной организации, – лавинообразное высказывание мнений или идей. Группа проводит одно или ряд заседаний с продолжительностью каждого не более 45 минут. Организатор должен исключить критику предложений экспертов со стороны других экспертов. Разрешаются только высказывание новых идей и выступления в развитие предыдущего предложения.

Метод \"ситуационного  анализа\". Центральным объектом исследования в этом методе является новая ситуация. Наиболее успешное применение метода достигается тогда, когда изучаемая проблема носит ярко выраженный ситуационный характер. \"Ситуационный анализ\" поэтапно позволяет организовать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой – вторичной, как аналитического, так и прогнозного характера.

Процедура \"Дельфи\" . Ее суть состоит в следующем. Опрос экспертов осуществляется в несколько итераций. На первой итерации каждый эксперт дает сначала числовую оценку оцениваемого объекта. После этого методолог подсчитывает и сообщает всем экспертам результаты. Экспертов, давших крайние оценки, просят письменно обосновать свое мнение. С этими обоснованиями, без указания авторства, методист знакомит остальных экспертов, после чего аналогичным образом проводится вторая итерация опроса. Подобные итерации заканчиваются тогда, когда, по мнению лица, принимающего решение, будет достигнуто \"достаточное\" согласие между оценками экспертов.

Примером количественного метода анализа может служить Финансовый анализ. Этот метод используется при обосновании выбора делового партнера путем определения степени финансовой устойчивости предприятия, оценки деловой активности и эффективности предпринимательской деятельности. Основным источником информации о финансовой деятельности делового партнера или конкурента служит бухгалтерская отчетность.

Методика финансового анализа  включает три взаимосвязанных блока:

• Финансы;

• Финансы;

• анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основная цель финансового анализа – поучение небольшого числа наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Чтобы оценить финансовое состояние  фирмы, нужны определенные инструменты. В этом качестве часто выступают  т.н. финансовые коэффициенты, т.е. соотношения  двух финансовых количественных характеристик. Анализ и интерпретация различных коэффициентов могут дать более полное представление о финансовом состоянии фирмы по сравнению с тем, которое он мог бы получить из данных анализа лишь этих характеристик, взятых отдельно.

Значительный интерес для деловой  разведки представляет ситуационный анализ. Ситуационный анализ – один из действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью. Его цель – показать своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Основным предметом ситуационного анализ является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики. Служба ДР участвует в ситуационном анализе прежде всего тем, что помогает маркетинговому отделу собирать информацию по рынку и конкурентам.

Представление аналитических  материалов лицу, принимающему решение:

На этом этапе, последнем в цикле, созданные аналитические документы передаются тем лицам, для кого они предназначены. Они должны быть представлены в наиболее воспринимаемом Заказчиком формате. В зависимости от складывающейся ситуации и получаемых результатов исходные данные задачи могут изменяться, уточняться и расширяться. Например, после этапа «сбора информации» могут появиться факты, требующие дополнительного изучения, в результате чего может потребоваться корректировка сроков выполнения задачи. Сведения, представляемые деловой разведкой руководству, должны «успевать за временем». К моменту их использования для принятия решений они должны оставаться актуальными. Системы деловой разведки, в первую очередь, – это системы реального времени. Важной задачей деловой разведки является создание собственной базы данных, в которой будут накапливаться результаты проведенных операций, собственные информационные маcсивы, предназначенные для стратегической разведки, и иные информационные материалы. Потребности предприятия в информационно-аналитическом обеспечении. Важным фактором успеха любой разведывательной операции является удовлетворение реальных потребностей предприятия в разведывательной информации. На основании этой информации компания может действовать на рынке таким образом, чтобы добиться успеха в своей сфере бизнеса. Основой для создания эффективной и действенной системы сбора разведывательной информации в службе ДР является «Перечень заданий по сбору сведений», который должен составить информационный массив, пригодный для анализа и дальнейшего использования. На основании данного Перечня составляются задания на проведение операции по поиску и сбору информации, проводится мониторинг потенциальных информационных источников, оцениваются необходимые финансовые и материальные ресурсы. Составление «Перечня заданий» является исходным пунктом программы создания Службы ДР на предприятии. Перечень должен адекватно отражать потребности руководства в искомой информации, однако в реальной жизни службе ДР бывает весьма сложно выявить истинные потребности лиц, принимающих решение. Проблема выявления истинных потребностей руководства становится актуальной в связи со многими причинами (некомпетентностью руководства в отдельных вопросах, недоступностью первых лиц компании, эпизодичностью их встреч с профессионалами деловой разведки, и др.). Специалистам ДР бывает достаточно сложно попасть на прием к высшему руководству и, затем, поговорив с ним, выявить его специфические потребности в разведывательной информации. Часто на пути к Руководству компании находятся различные фильтры в лице помощников, консультантов, референтов, секретарей, которые в силу своей некомпетентности и непонимании роли деловой разведки сводят на нет возможности последней. Здесь требуются совместные усилия как руководства (пользователей), так и профессионалов ДР по созданию механизма взаимодействия, который бы обеспечивал непрерывную двустороннюю связь, необходимую для выявления и конкретизации реальных потребностей компании в получении информации.

На этом этапе – последнем  в цикле – созданные трудами аналитиков разведывательные сведения передаются тем лицам, для кого они предназначены. Основываясь на результатах исследований, аналитики предлагают возможные варианты действий. От аналитиков требуется четко формулировать свои рекомендации и обоснованно защищать их перед руководством. Часто неумение убедительно представить результаты своей аналитической работы является причиной неприятия руководством деятельности деловой разведки. Важным моментом является изучение специалистами ДР механизмов восприятия руководителем представленных аналитических материалов. Целесообразно рассмотреть различные способы доведения значимой информации до руководителя. В зависимости от степени важности информации ее можно ранжировать по различным категориям и представлять в различные сроки. Например, информацию особой важности, способную привести бизнес к кардинальным изменениям, необходимо представлять первому лицу в любое время суток. Перечень такой критически важной информации должен быть разработан службой ДР и согласован с руководством. Вся получаемая информация должна быть ранжирована по важности и по срочности  представления руководителю.

Разведывательные сведения также  поступают в распоряжение тех  сотрудников компании, которые могут  их использовать в своей работе. Этот этап может стать и началом нового цикла разведки.