Бизнес и исполнительный директор

Питер Друкер (американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века) выделял три основных характерных черты успешного CEO.

1. Настоящий Chief Executive Officer должен иметь комплексное видение происходящего, сочетающее наблюдения за всей деятельностью в целом и наблюдения за применением теоретических наработок для решения проблем предприятия. CEO несет ответственность за связь организации с внешним миром во всем его многообразии. Внешний мир претерпевает постоянные изменения, и успех в управлении деятельностью организации всецело зависит от способности CEO сопоставить сегодняшнее и вероятное будущее положение организации. Большинство проблем в бизнесе возникает не из-за того, что что-то делается неправильно, и даже не из-за того, что делается что-то неправильное. Неудачи в бизнесе происходят из-за того, что те предположения/посылки, которые легли в основу при создании организации, уже не соответствуют реальной ситуации. Чтобы успешно проводить необходимые изменения, исходя из своих наблюдений за взаимодействием организации с внешним миром, CEO должен уметь вовремя задать правильные вопросы: чем является наш бизнес сегодня? чем он должен быть? чем он быть не должен? В ответах на эти вопросы – ключ к правильным изменениям, которые позволят удержаться на плаву и добиться успеха.

Интеллектуальный сотрудник должен видеть направление своего движения в рамках профессиональной деятельности и четко представлять, что он хочет увидеть в конечной точке. Чтобы успешно управлять своими собственными ресурсами в реальном времени, нужно хорошо представлять, к чему мы стремимся в будущем, и при этом постоянно контролировать изменения текущей ситуации, немедленно реагировать на вызовы. Для развития способности оценивать свои возможности в условиях, определяемых внешним миром, Питер Друкер рекомендовал пользоваться обратной связью, которую можно извлечь из результатов своей деятельности. Достаточно лишь зафиксировать предполагаемый результат деятельности и через несколько месяцев сравнить с реальным.

2. Личность CEO накладывает четкий отпечаток на облик организации, ее ценности, ее образ действия, во многом определяет отношение к ней внешнего мира. Изменения, произошедшие в культуре организации под влиянием личности успешного CEO, могут прослеживаться заметно позднее его ухода от дел. Истинный CEO умеет пользоваться этим для достижения успеха и преодоления трудностей.

Интеллектуальный работник должен хорошо представлять, что мотивирует его к деятельности, в какое дело он хочет вносить свой вклад, чтобы находиться на своем месте, где может сделать максимум. Необходимо регулярно задаваться вопросом о том, занимаетесь ли вы своим делом и какую карьеру вы выбираете в текущий момент.

3. Способность работать с людьми и оказывать на них влияние. Через взаимодействие с людьми строится культура организации, определяются внутренние взаимоотношения, ценности и создается общность целей и видения. Успешный CEO должен обладать способностью оказывать влияние, как на отдельных людей, так и на коллективы.

Интеллектуальный сотрудник – личность, способная оказывать влияние на коллег и руководителей и подверженная влиянию с их стороны. Определяют такое взаимное влияние сильные стороны личности и устремления человека.

Чтобы иметь возможность похвастаться успешной карьерой, ею нужно непрерывно управлять, карьера интеллектуального работника требует продуманного управления. Нужно здраво оценивать свое положение, устремления и возможности.

Для лучшего понимания эволюции человека на посту СЕО можно выделить три этапа роста организации, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост.

На этапе «Начальный рост» компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха.

На втором этапе «Быстрый рост» компания пытается добиться широкого использования ее продуктов и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз.

Последний этап «Постоянный рост» включает попеременные циклы потрясений и периодических «обновлений» компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля.

На этапе постоянного роста компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников «законодателями идей».

По мере изменения компании также преобразуются роли и обязанности СЕО. Главному исполнительному директору придется осуществлять эти изменения, чтобы успешно провести компанию через этапы роста (Рис. 3).

Рис 3. Эволюция СЕО по мере развития компании

На этапе стартап главный исполнительный директор участвует во всей деятельности компании. Несомненно, он является главным, так как все или почти все подчиняются ему и все решения зависят только от него. Другие тоже принимают некоторые решения, но последнее слово всегда остается за CEO.

Всеми более-менее важными решениями занимается он лично.

Но когда компания переходит на этап начального роста, роль генерального директора как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление роста компании.

Теперь роль СЕО – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли привести компанию в необходимый пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У руководителя больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за ним.

Теперь для роста компании нужно создать организацию, возможности которой будут больше возможностей одного человека, руководителя. А для этого – нанимать умных людей, чтобы доверить им управление, а самому сосредоточиться на стимулировании роста компании.

С переходом ко второму этапу «быстрому росту» – основное внимание нужно направить на разработку и донесение до сотрудников нового комплекса целей.

Необходимо укреплять инфраструктуру компании и разрабатывать эффективные процессы и системы для поддержки этого активного роста. СЕО нужно будет привлечь новых людей со знаниями и опытом в разных функциональных областях: например, финансах, маркетинге, продажах. А затем построить сильную команду менеджеров, которая будет планировать развитие роста компании и определять, какие показатели использовать.

На этапе быстрого роста генеральный исполняющий директор должен сменить роли «начального роста» на четыре новые:

                  создатель команды;

                  наставник;

                  планировщик;

                  распространитель информации.

Важно освоить эти четыре новые роли как можно скорее.

Личные изменения, которые необходимы СЕО как лидеру:

                  Направлять и отслеживать усилия компании с помощью плана работы.

                  Перенести основное внимание с самостоятельного выполнения работы на управление сотрудниками и наставничество.

                  Перестать единолично принимать решения в каждой области; разработать ориентированный на консенсус стиль принятия решений и максимизировать способности своей команды.

                  Научиться способствовать эффективной работе команды; проводить общие встречи, а не обсуждения один на один.

                  Призывать сотрудников высказывать все идеи в конструктивных обсуждениях, в которых разрешена критика.

                  Не оставлять в организации неподходящих людей.

                  Признать, что СЕО не единственный источник идей и ответов на все вопросы; сосредоточиться на том, чтобы раскрыть творческие способности других.

На следующем этапе СЕО должен сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно. Следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха.

Этот период – решающий поворотный момент для компании и для ее лидера. Многие компании не выдерживают свойственных этому этапу потрясений, так как слишком долго держатся за старые методы работы, не понимая, что теперь они неэффективны. Чем инициативнее будет действовать руководитель как лидер требуемых преобразований, тем безболезненнее пройдет рост. Ключ к успеху – проведение изменений как можно раньше.

Роль СЕО – с помощью своей команды определить направление, создать видение и добиться сфокусированной работы. Им также нужно разработать финансовые стратегии и стратегии формирования культуры организации; кроме того, они должны устанавливать цели с заданными результатами – грандиозные и на первый взгляд невозможные, чтобы компания поняла: привычными методами их не достичь. Затем они должны целенаправленно отслеживать продвижение к этим целям и обеспечивать поступление согласованной и обоснованной информации от руководящей команды. Чтобы команда добилась согласия и единства в компании, ее участники не должны давать сотрудникам ни малейшего намека на внутренние разногласия.

Но даже на данном этапе по прежнему СЕО должен принимать некоторые ключевые решения самостоятельно, учитывая данные от других, а затем следить, чтобы различные функциональные направления были проинформированы об этих решениях.

Заключение

Природа современного коммерческого предприятия налагает на руководителя ответственность, которая и по своей специфике, и по своему масштабу отличается от ответственности бизнесмена вчерашнего дня.

Современная промышленность требует такой организации основных ресурсов, которая радикально отличается от того, с чем приходилось встречаться ранее. Поэтому современно предприятие, чтобы выжить, должно иметь возможность принимать на работу самых талантливых, образованных и увлеченных своей профессией руководителей.

Ответственность руководителя предприятия в обществе имеет решающий характер не только для самого предприятия, но и для репутации и положения этого руководства в обществе, его успеха, а также для выживаемости этого предприятия как автономного института общества.

Поэтому значимость СЕО для предприятия не преувеличена. Основная роль в разработке стратегии, внедрении климата системного мышления, создании в компании постоянно действующей системы сценарного планирования и профессиональном управлении изменениями принадлежит, естественно, CEO.

В условиях нынешней рыночной неопределенности и глобализации сформулировать стратегию успеха представляется крайне сложной задачей. При этом большое значение имеет отсутствие у CEO стойкой приверженности к прошлому. Психология приверженности к применению стратегий, обеспечивавших успех в прошлом, обрекает на провал.

Успешно решать данные задачи и выполнять обязанности может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются руководители, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления.

Список использованной литературы:

1.                  Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002 – 463 с.

2.                  Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008 – 608 с.

3.                  Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент/Перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",1996. – 280 с.

4.                  Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003 – 398 с.

5.                  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997 – 704 с.

6.                  Круг лова Н. Ю. Основы бизнеса. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2005 – 560 с.

7.                  http://inform.od.ua/

8.                  http://www.beltsymd.ru/

9.                  http://www.hr-portal.ru/

10.             http://vkurse.obs.ru/

2