Планирование, производство и реализация продукции

Динамизм рыночного окружения делает необходимым внедрение на промышленных предприятиях системы управления развитием производства. Обострение конкуренции, усиление взаимосвязей в системе "передовые знания - производство - распределение" кардинально меняют необходимую производственную модель по сравнению с традиционной. Современное производство обретает свойство непрерывных изменений, что выдвигает на первый план значимость эффективного управления развитием производства. Без эффективного планирования развития производства, которое должно удовлетворять требованиям гибкости, новаторства, своевременности, непрерывности совершенствования, невозможно эффективное функционирование предприятия.

В соответствии с общими положениями формирование целей, генерация и восприятие образа развития производства заключается в определении требуемого или желаемого состояния системы в планируемом периоде, а также общих способов достижения этого состояния. Цель развития производства должна устанавливать определенные ориентиры на выбранные периоды времени. Этот элемент является наиболее важным в управлении, так как от него зависит дальнейшее развитие производства и предприятия в целом.

Любой процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности предприятия на определенный период времени, которые должны быть логическим продолжением миссии организации. Процесс планирования развития производства на предприятии представлен на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования развития производства с общим процессом планирования на предприятии

Цели развития производства являются частью общих целей предприятия. На каждом уровне управления миссию необходимо преобразовать в конкретные стратегические цели. Необходимость прибыльности деятельности предприятия порождает, как одну из целей, необходимость эффективного управления развитием производства. Таким образом, общие цели, отражающие концепцию развития, порождают иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности, обусловливает профессиональную задачу компании - разработку новых технологий, материалов, внедрение новых организационных структур и т.д. Однако, как утверждают многие ученые, исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Разработана типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании: обеспечение максимальной рентабельности; обеспечение устойчивости положения фирмы (в том числе научно-техническая политика); разработка новых направлений развития (в том числе развития производства). Цели, связанные управлением развитием производства, относятся к специфическим целям, которые разрабатываются после определения целей по рентабельности, и носят характер подцелей. Достижение этих целей является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии.

Целями, относящими к управлению развитием производства, являются направления в области НИОКР - совершенствование технического уровня производства, развитие новых продуктов; а также цели производства - внедрение новых технологий, установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, разработка программ: снижения издержек и контроля качества продукции, производства новой и усовершенствования выпускаемой продукции. Цели развития производства - это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией. Формирование целей происходит исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Процесс формирования целей - одна из важнейших составляющих управления, исходный пункт всех плановых расчетов.

Современное планирование строится на ясном видении образа своего будущего и стратегии его наилучшего достижения. В последние десятилетия роста неопределенности экономической среды организации расширяли временной горизонт планирования, совершенствовали его аналитическую и стратегическую основы. Передовое стратегическое планирование превращено в сценарное - по вероятным вариантам развития рынка. Устойчивость развития усиливается активным, преобразующим управленческим познанием. Непрерывным стратегическим анализом изменений внутренней и внешней среды, качеством стратегии и планирования повышается вероятность долгосрочного развития, успеха внедрения новых систем управления. Стратегическая цель придает значимость направлению и сосредоточению усилий. Расширение временного горизонта планирования - необходимая составляющая активного управления развитием и стратегического мышления. Оно означает стремление к лучшему из доступного уже сегодня. Долгосрочный подход открывает все виды возможностей пред-приятия. Долгосрочное планирование расширяет возможности ускорения внутреннего развития.

Стратегия развития производства является частью общей рыночной стратегии предприятия, в ней должны быть описаны такие вопросы, как организационно-технический уровень производства, анализ альтернативных стратегий развития производства, организационная структура фирмы, параметры "входа" системы и ее "выхода", прогнозирование перечисленных аспектов стратегий развития производства, технико-экономическое обоснование прогнозов и др.

Стратегия развития производства, технологическая стратегия должна опираться на непрерывное повышение качества создания продукции и услуг, лучше и быстрее отвечающих ожиданиям потребителей. Стратегии даже бездефектного производства обезличенных продуктов в конечном счете обречены на неудачу. Успешное технологическое планирование обычно выявляет критические для перспектив бизнеса технологии, оценивает существующие слабости и преимущества формирования потенциала укрепления конкурентных позиций. Планирование перспективного технологического задела необходимо всем предприятиям. Стратегия непрерывного совершенствования с поиском возможных технических прорывов (учитывая S-образную эволюцию прогресса) позволяет опережать конкурентов, зациклившихся на эффективности устаревших технологий.

Один из важнейших элементов стратегии развития производства - разработка научно-технической политики предприятия. Научно-техническая политика обычно определяется как генеральная линия, система стратегических мер, проводимых руководством в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Научно-техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов предприятия.

Совокупное рассмотрение факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия позволяет сформулировать общие принципы выработки научно-технической политики:
целенаправленная научно-техническая политика начинается с анализа возможностей предприятия, прежде всего анализируются источники инновационных возможностей;
научно-техническая политика требует концептуальности и восприимчивости;
чтобы стать эффективной, она должна быть простой и целенаправленной, должна быть подчинена выполнению только одной задачи - диверсификация в этом деле неуместна. При этом политика должна проводиться ради будущего, а не ради удовлетворения потребностей текущего периода;
эффективная научно-техническая политика не может носить универсальный характер;
научно-техническая политика должна быть нацелена на выход на лидирующую позицию.

По окончании этапа стратегического планирования необходимо выработать конкретные показатели планирования развития производства (рис. 2). Стратегия развития производства должна найти продолжение в плане развития производства, который является частью бизнес-плана предприятия. План развития производства должен содержать следующие разделы: план повышения технического уровня производства; план повышения организационного уровня производства; план социального развития коллектива; план мероприятий по охране окружающей природной среды; показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов и т.п.); инвестиционные проекты по развитию производства.

Рис. 2. Составные элементы плана развития производства на предприятии

Эффективность процесса управления развитием производства может быть существенно повышена, если в соответствии с поставленными целями и принятой научно-технической политикой выделить типичные формы развития производства:
техническое развитие производства характеризуется преследованием в качестве основной цели совершенствования технического и технологического уровня производства, внедрение новых технологий;
продуктное развитие производства, которое предполагает внедрение в производство новых и совершенствование выпускаемых товаров;
комплексное развитие производства совмещает характеристики двух вышеперечисленных типов.

Таким образом, описанный процесс планирования развития производства предприятия позволяет проследить логическую взаимосвязь и взаимообусловленность основных этапов данного процесса. Необходимо отметить, что успешное планирование изменяет факторы успеха, даже правила конкурентной борьбы. Важность процесса планирования развития производства заключается в том, что недооценка и просчеты при выполнении этой функции ведут к возрастанию затрат на этапе реализации мероприятий. Качественное планирование позволяет повысить эффективность управления развитием производства, а значит, обеспечивает возможность развития предприятия в целом, роста его конкурентоспособности. Данная задача стоит на современном этапе развития рыночных отношений не только перед многими производителями, но и перед государством.

Специалисты, которые принимают участие в создании интегрированных систем управления, согласятся с тем, что внедрение функций производственного планирования связано с разрешением целого ряда противоречий.

        Опытный управленческий персонал промышленных предприятий требует обязательного внедрения производственного планирования. Ведь планирование как точное предвидение хода производства с использованием вычислительной техники применялось в нашей стране повсеместно еще десять — пятнадцать лет назад.

        В то же время при появлении новых интегрированных систем управления (MRP II, ERP) в нашей стране полноценное планирование производства внедрено и работает только в единичных случаях.

        Заказчики часто требуют первоочередного включения работ по производственному планированию на начальных этапах проекта создания интегрированной системы, так как именно наличие производственного планирования (наряду с социальным, финансовым, техническим и другими видами) превращает систему из учетно-регистрирующей в полноценную систему управления и поддержки принятия решений.

        В то же время производственное планирование не может внедряться на первых этапах создания системы управления, так как в интегрированной системе планирование – это «надстройка» над учетной системой. В работу по планированию прямо или косвенно вовлечены практически все подразделения и службы промышленного предприятия, и для качественного планирования требуются нормативные и оперативные исходные данные, поставляемые другими модулями системы.

        В составе новых систем внедряется «западное» планирование, интегрированное с методологией MRP II / ERP.

        В то же время на ряде крупных отечественных предприятий продолжают применяться разработанные более десяти лет назад методы планирования традиционных АСУП. Не следует ожидать, что «традиционные» методы планирования будут быстро забыты, так как они во-первых, глубоко вросли в предприятия за счет привычных документов и документооборота (понятных не только руководству предприятия, но и партнерам, вышестоящим и контролирующим органам и др.), во-вторых, продолжают использоваться для описания бизнес-процессов в современных российских учебниках для экономистов и менеджеров промышленных предприятий (см., например, [1], [4], [5]).

Поскольку полностью и мгновенно отказаться от традиционных подходов АСУП к производственному планированию вряд ли возможно и вряд ли нужно, требуется учитывать эти подходы при внедрении новых систем в части подготовки исходных данных, использования принятых на производстве терминов, документооборота, обучения персонала, миграции к новым системам.

Фактор сложности задач планирования

Кроме перечисленных «организационных» проблем, внедрение производственного планирования связано с целым рядом «технологических» особенностей, отражающих сложность планирования по сравнению с другими функциями системы управления.

        Под термином «производственное планирование» понимается большое число различных видов деятельности, выполняемых с разной периодичностью, с захватом различных периодов времени и с использованием информации из разных источников и разной степени детализации. В алгоритмах планирования применяются различные классы математических моделей и методов.

        C планами работают все руководители, подразделения и службы предприятия. При этом каждому руководителю и подразделению требуется своя детализация и свое представление информации.

        Формируется большое число различающихся по реквизитному составу планов, которые предназначены для решения разных задач управления производством. Поэтому показатели качества этих планов и способы их интерпретации лицами, принимающими решения, также сильно различаются.

        На методы производственного планирования оказывает влияние специфика производственного предприятия (дискретное или непрерывное производство, длительность производственного цикла, серийность и многое другое). С другой стороны, принятые методы планирования также влияют на организацию производства.

        В условиях нестабильной работы промышленных предприятий сложно назначать календарно-плановые нормативы (размеры партий запуска, объемы запасов, опережения запуска/выпуска и др.), влияющие на организацию работ по планированию, вычислительную трудоемкость и качество планирования. Обычно для определения нормативов собирается статистическая информация, что целесообразно только в стабильных условиях.

        Приходится корректировать нормативные данные, не приспособленные в системе к изменению плановиком или технологом (эти данные иногда «зашиваются» при настройке). Кроме того, работникам приходится рассматривать норматив, например объем межоперационных заделов, как оперативно меняемый параметр, что сложно даже психологически.

        Алгоритмы планирования очень требовательны к вычислительным ресурсам. С другой стороны, имеются ограничения на время решения задач планирования, связанные с организацией производства. Например, сменное задание должно быть готово в течение обеденного перерыва или пересменки.

Несмотря на то, что большая часть перечисленных проблем может иметь отношение не только к отечественным предприятиям, но и ко многим промышленным предприятиям мира, в наших условиях они особенно остры.

Прежде чем обсуждать вопрос о компромиссах при внедрении, опишем суть отечественных методов производственного планирования, их иерархическую организацию, проблемы и особенности традиционных процессов производственного планирования, а также их отличие от западных. Введем тот минимум терминов, который нужен в этой статье и может понадобиться в дальнейшем при более детальном сравнении отечественных и западных подходов.

Для определенности будем рассматривать машиностроительное механосборочное производство, в котором планирование особенно сложно и многообразно. Многие методы в равной степени относятся к другим видам дискретного производства, например к сборке компьютеров, производству бытовой техники или мебели, их аналоги применимы и к непрерывному производству, хотя сопоставление планирования дискретного и непрерывного производства не входит в задачу этой статьи.

Иерархия задач планирования. Традиционная отечественная терминология

Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

        долгосрочные (более 5 лет);

        перспективные и стратегические (3-5 лет);

        текущие (1-2 года);

        оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

        диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

        объемное — определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

        объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

        оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов [2].

Обратите внимание на то, что термин «оперативное планирование» по-разному используется одновременно в двух этих классификациях.

Принято считать, что собственно производственное планирование (выпуска продукции, обеспечения производства ресурсами, балансирования загрузки оборудования) затрагивает интервал от одного-двух лет до реального времени.

На рис 2. показано принятое в теории представление иерархии производственного планирования. Задачи производственного планирования представляются обычно в виде иерархической последовательности, так как:

        производственные планы верхнего уровня готовятся руководством предприятия, а оперативные и диспетчерские планы — управленческим персоналом цехов и производственных участков;

        производственные планы верхнего уровня используются для формирования стратегии предприятия в целом, а оперативные и диспетчерские планы предназначены для координации работ по выполнению производственной программы;

        планы верхнего уровня служат исходной информацией для очередных этапов планирования;

        на очередном шаге планы детализируются, то есть сокращается интервал времени, охваченного планом, учитывается больше параметров, сокращается доля прогноза и увеличивается доля реальной учетной производственной информации.

Исходная информация для задач текущего (годового) производственного планирования формируется на этапе определения стратегических долгосрочных целей предприятия, а также технико-экономического планирования. На предприятиях создавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий [1]: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. Отметим, что если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования часто является прогноз сбыта (реализации) на год-два (иногда представляемый в виде «портфеля заказов»), который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.

Замечание: взаимосвязь задач усложняет внедрение систем планирования.

При классификации задач планирования по срокам исполнения — текущих (на год), сменных и др. — совсем не имеют в виду, что первые составляются раз в год, а вторые — раз в смену. Дело в том, что планы обновляются достаточно часто (годовые планы — раз в месяц или в квартал) и не только по регламенту, но и при значительном изменении условий. Например, для сменного задания критичным является отказ технологического оборудования, для годового плана — изменение контракта на поставку по требованию заказчика. При этом взаимоувязанно на каждом уровне решаются задачи распределения ресурсов и упорядочения работ. Поэтому срочные заказы должны вноситься в сменные задания не непосредственно, а через корректировку производственной программы предприятия и всех зависимых планов нижнего уровня.