ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

    отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

    сокращение  и переориентация (сокращение части  своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

    Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).  [7,346]

    Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

          Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

          •  цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

          •  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

          6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

    •  определение того, что и по каким  показателям проверять;

    •  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

    •  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    •  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Преимущества и  недостатки стратегического  планирования

 
 

    Основное  преимущество стратегического  планирования состоит  в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей  вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в  экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.  [10,185]

    Особенности стратегического  планирования:

    •   должно дополняться текущим;

    •  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

    •  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

    •  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности  стратегического  планирования:

    1. Стратегическое планирование  не дает и не  может дать в  силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  [1,48]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Сущность и виды  стратегии

 
 

           Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

           Стратегия большей частью формулируется  и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

           Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.  Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.  Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься  сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

           Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.  Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

           Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.  Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.  [2,37]

    Роль  стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую,  реалистичную и желаемую  конкурентную позицию.

    Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование         новой продукции  должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики). Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

    Стратегия маркетинга определяет, как нужно  применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.