Сутність і взаємозв`язок основної мети підприємства та мотивації персоналу

П. 3. Умови, показники та коефіцієнти преміювання для окремих підрозділів та працівників підприємства.

         З метою розрахунку обсягів витрат організації на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати:

1)    джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;

2)    при умові відсутності механізму де преміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників організації автоматично означає відсутність ресурсів для здійснення витрат з додаткового стимулювання;

3)    слід розрізняти такі поняття як показники мотивування та коефіцієнти мотивації. Показники мотивування – формалізовані цілі організації чи бюджетні показники від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування – відносні показники які застосовуються до абсолютних показників мотивування  з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;

4)    для оцінки результатів діяльності центрів витрат, іноді є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якість виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).

Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівником (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду в залежності від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, є доцільним поділ працівників на дві групи: 1) працівники які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники що зайняті безпосередньо у виробництві); 2) працівники які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).

Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) доцільно застосовувати як найменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова (З1) – це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова (З2) – це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ. Третя складова (З3) – відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:  1)  З1 > З2 x (100% - З3%)/100%, то до виплати  З1;

                      2)  З1 < З2 x (100% - З3%)/100%, то до виплати  З2 x (100% - З3%)/100%.

Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:

         1) показники виконання бюджету в цілому по організації (обсяг виробництва, реалізації, величина собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо). Дані показники досить чітко повинні бути визначені  в процесі бюджетування. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення тим вищий коефіцієнт (К1);

         2) показники результатів діяльності конкретного підрозділу в якому працює працівник. З метою використання даного етапу оцінювання є необхідним розробка списку критеріїв для кожного працівника та підрозділу. Наприклад, своєчасність виконання відповідного етапу бюджетування, заходи щодо зниження собівартості, збільшення обсягів продаж чи підвищення прибутковості тощо. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення тим вищий коефіцієнт (К2);

         3) показники третьої групи повинні відображувати результати поточної діяльності і активності працівника за бюджетний період у відповідності з посадовими інструкціями, положеннями бюджетування та задачами керівника. Величина даного коефіцієнта визначається керівником (К3);

         4) четвертий показник повинен відображувати накопичений потенціал відповідного працівника (стаж, освіта, кваліфікація, розряд, систематичність вдосконалення знань тощо).

         Використання чотирьох груп показників може бути спрямовано за двома напрямками: перший, коли встановлюється максимальна базова сума винагороди (Б0) й максимальне значення кожного показника дорівнює – 1; другий, коли встановлюється мінімальна базова величина винагороди яка збільшується у відповідності зі значенням кожного показника, тоді за таких умов мінімальне значення кожного показника, яке береться в розрахунок не повинно бути меншим – 1 (якщо значення > 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне повинно бути зафіксовано у відповідному положенні.

         Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:

    1)  З1 > Б0 x К1 x К2 x К3 x К4, то до виплати  З1;

        2)  З1 < Б0 x К1 x К2 x К3 x К4, то до виплати  Б0 x К1 x К2 x К3 x К4.

         Слід зазначити, що доцільним є при систематичному досягненні чи покращенні бюджетних показників або підвищувати базу для нарахування винагороди або додатково використовувати нематеріальні стимули та заохочення, одночасно коригуючи (вносячи зміни) в наступному процесі бюджетування.

         Поряд з матеріальними стимулами, доцільне використання нематеріальних (нагородження знаками відзнаки, використання дошки пошани, подяка в присутності колективу, наділення певними повноваженнями тощо).  Не менш важливим способом заохочення є стимулювання вільним часом та довільним графіком роботи. Їх конкретними формами є скорочений робочий день, гнучкий графік роботи тощо.

     Переважна більшість інструментів мотивації є шаблонними, тому що пропонуються (використовуються) для всіх працівників, незалежно від їх потреб, а це в свою чергу не відповідає основній меті системі мотивації в організації, тому що відсутня взаємоузгодженність між індивідуальними потребами виконавця та цілей підприємства (підрозділу). Вирішенням даної проблеми є використання індивідуального підходу, тобто для кожного суб`єкта діяльності повинні застосовуватись різні інструменти мотивації, а ще краще їх поєднання.