Типы лидеров бизнеса

Типы  лидеров бизнеса:

Адепт самоорганизации, стратег  решающего поворота, антикризисный лидер.

В экономической литературе существуют определения, которые как  широко, так и узко трактуют понятие  предпринимателя (например: предприниматель — деловой человек, который берет на себя финансовый риск, связанный с введением на рынок новых идей, продукции, услуг, работ; 
предприниматель — это человек (или группа людей), который берет на себя риск и ответственность за организацию и управление фирмой; 
предприниматели — деловые люди, которые сознательно идут на экономический риск путем самостоятельности принятия инновационных предпринимательских решений, содержание которых сводится к производству и поставке на рынок таких товаров, что могут принести предпринимательскую прибыль).

     Таким образом среди деловых качеств предпринимателя основным можно обозначить организаторские способности которые зависят от личного стиля управления предпринимателя-лидера.

     Наибольшее  значение имеют те особенности лидерства, которые определяют стратегию бизнеса, а также то, как, кем, где формируется, обсуждается и реализуется эта  стратегия.

     Наиболее  определенно могут быть описаны  следующие девять типов менеджеров, которые условно могут быть охарактеризованы так: «менеджер классической школы управления»; «целеустремленный стратег»; «руководитель с десятью лицами»; «специалист по политическим рискам»; «жрец конкурентоспособности»; «проницательный преобразователь»; «адепт самоорганизации»; «стратег решающего поворота»; «антикризисный лидер».

     «Адепт  самоорганизации». Поскольку внешняя среда вокруг предприятий становится все более изменчивой, турбулентной и непредсказуемой, основным становится требование, чтобы части предприятия (и в первую очередь – люди) осуществляли непрерывную «самоорганизацию» вокруг появляющихся стратегических проблем, обеспечивая постоянную локальную трансформацию тех или иных подсистем или фрагментов предприятия наиболее гибким образом. На предприятиях этого типа принятые установки относительно того, что предприятие должно делать и как оно это должно делать, постоянно оспариваются и, если необходимо, остаются нереализованными. Здесь бизнесмен готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие, предоставить локальным руководителям или даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям. По существу здесь речь идет о децентрализации руководства, а также децентрализации и формирования и реализации самой стратегии предприятия.

     «Стратег  решающего поворота». Это руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя – использование его в качестве конкурсного управляющего. Часто «проницательный преобразователь» изображается как «стратег решающего поворота», когда он призван приложить навыки преобразования после преодоления спада, осуществленного другим лидером. Однако «стратег решающего поворота» должен быть более автократичным, безжалостным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание – любой ценой спасти предприятие в условиях кризиса от грозящей опасности разорения.

     Этот  тип руководителя вырастает до выдающегося  положения, когда другие терпят неудачу. Важность этой роли руководства возросла в связи с увеличением масштаба неудач в бизнесе. Для условий  России этот тип управляющего не является «новинкой» последних лет; обычно в  периоды смены взглядов на хозяйственный  механизм, соотношение централизации  и самостоятельности в России появляются такие «люди со стороны» и реализуют идеи «минимализма»  и доведенной до максимума рациональности.

     «Антикризисный  лидер». 1980–1990-е годы как в России, так и в мировой экономике многими трактуются как эпоха «мир перевернулся вверх ногами». Традиционные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформации, и именно в это время выявилась острая необходимость в специальном типе руководителя, избегающего кризиса.

     Центральный момент для модели руководителя, стремящегося увести предприятие с края пропасти, – владение системой убеждений, которая  не слишком интравертна и эгоистична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избегающий кризиса, использует «двухсторонние» системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия – это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

     Антикризисный лидер создает организационные  структуры, которые как бы непрерывно проверяют предприятие на предмет  возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулируют процедуры  имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

     Этот  тип руководителя обеспокоен воздействием предприятия на экосистему – он действует с позиции как последствий кризиса, так и причин кризиса. Часто он привносит этические соображения на передний край процесса принятия стратегического решения с большей убедительностью, чем в случае с любым из его предшественников, и начинает оспаривать традиционный подход к процессу принятия стратегического решения, базирующийся на чисто экономической этике.

     Таковы  особенности лидеров бизнеса  с позиций стратегии управления, получившие описание в литературе и  прошедшие, так сказать, научную  классификацию. Разумеется, реальные бизнесмены порой сочетают в себе качества лидеров  нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий в деятельности данного бизнесмена или руководителя предприятия тип  управления.