Контрольная работа по «Инжинирингу и реинжиниринг бизнес-процессов »

Дальнейшее  обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или  разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса. Всего в ресторане «Гриль-Хаус» два менеджера и старший администратор которые отвечают за все направления деятельности заведения.

 Также  мониторинг и корректировка нововведений  на основе опытной эксплуатации.  К примеру, количество устройств  R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем. 

Этап 5.

На данном этапе в ресторане проводятся работы по разработке и согласованию инструкций по бизнес - процессам, зафиксированным на этапе диагностики СУ.

Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результата реинжиниринга  бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала. Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами зала ресторана.

Дополнительно на этом этапе ресторан получил следующие плюсы

Повысился уровень дисциплины всего персонала  в целом

Обозначились  четче зоны ответственности и  ответственные лица за них, функции  механизмы закреплены за каждым сотрудником. Каждый сотрудник, будь то официант или  менеджер по персоналу четко знает  свой функционал. При наличии соответствующих  регламентирующих документов значительно  облечен ввод в функционал нового сотрудника. Упорядочиваются информационные потоки и снижаются затраты на внедрение системы R-Keeper. А также сокращаются усилия по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации на базе международного стандарта ISO 9000) 

Этап 6.

НА данном этапе следует обеспечить понимание  и использование сотрудниками в  повседневной деятельности новых моделей  бизнес-процессов - ведение столика  с помощью системы R-Keeper. Использование устройства оповещения о готовности блюда и т.д.…Таким образом снизить сопротивление изменениям со стороны персонала.

 При  внедрении 

Формируется группа, состоящая из сотрудников  участвующих в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние  организационных документов (менеджер по персоналу ресторана)

Разрабатывается детальный поэтапный план-график внедрения изменений и регламентирующих изменений, и определяют  ответственного – менеджер зала ресторана.

Также проводятся тренинги обоих категорий  сотрудников (менеджеров по персоналу  и официантов и т.д.)  с целью  инструктажа  по новым подходам работы с новыми документами и новых  стандартов деятельности.

Результатом явилось:

Методические  указания по внедрению изменений  в Ресторане

План  – график осуществления внедрений

Скорректированные объекты внедрения 

Процесс по внедрению является логическим завершением  всего проекта. 

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.

По итогам проекта ресторан «Гриль-Хаус» получит:

Сформированную  и упорядоченную структуру бизнес-процессов.

Повысилась  прозрачность и управляемость процессов  Ресторана, что позволяет принимать  грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации в  Ресторане.

Определили  показатели эффективности бизнес-процессов

Повысилась  эффективность деятельности за счет изменения технологий основных (R-Keeper) или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда)

Сократились издержки при сокращении операционных проблем

Подробные инструкции дали возможность сотрудникам  грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в  рамках их областей их ответственности.

Фиксированное распределение зон ответственности

Готовность  ресторана к прохождению сертификации

Повысился уровень технологической дисциплины

Снижение  трудозатрат на введение в должность  нового сотрудника 
 

2. Описание бизнес  процессов в гостинице 

Кейс 1. Формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы. Опишите их в приведенной в примере форме

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кейс 2. Структура делового процесса гостиницы   

 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Создание  компании по производству оборудования для боулинга.   

Компания «Брансвик», работает на российском рынке с 1995 года в области оборудования для боулинга, а также занимается расходными материалами. В России копания Брансвик обслуживает более 50% всех боулинг-центров.

Разразившийся в России кризис в августе 2008 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 2009 года была сформулирована миссия компании. 

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях развлекательного бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных проблем в развлекательном бизнесе.

Вновь разработанная на основе миссии стратегия  включала в себя следующие основные направления деятельности: 

1.Продажа широкой номенклатуры высококачественного оборудования для боулинга (как собственного производства, так и в качестве дилеров других фирм). 

2.Разработка     и     производство     специализированного      
оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).

3. Продажа         расходных     материалов     и     предметов для ремонта технологического оборудования. 

4. Сервисное     обслуживание     оборудования для боулинга  - как     развитие 
   самостоятельного бизнеса.

 

5. Лизинг  технологического оборудования.

 

Реализация  данной стратегии была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-

процессов. 

Кейс 1. Образ будущей компании по предоставлению услуг 

  Разработка образа  будущей компании.

Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:

• разработка, производство и продажа оборудования;
• продажа     расходных  материалов  и   предметов  для ремонта  оборудования;
• сервисное обслуживание оборудования;

♦ Создание отдела лизинга оборудования для боулинга. 
Именно  из  этих  целей  вырисовывался  образ  будущей  компании.  Особое место в новом бизнесе занимают задачи  и цели  отдела  расходных 
материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало 
тщательного рассмотрения. 

Развитие  продаж расходных  материалов.

Продажей  расходных материалов компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет  принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.

Компания  начала заниматься расходными материалами  после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая  специализацию,  продавали  только высококлассный «Малахит» для натирки дорожек и за  год продажи  выросли    до уровня,  позволяющего контролировать  1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это   было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

 
 

      Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. 

Используя таблицу, можно определить связь  между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ. 

После выполнения этой процедуры для каждого  КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. 

Оценив  все процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процесса 12. 

  БП 1. Анализ рынка.  Наблюдение за  конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение,  которое  занималось регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа  рынка, выбор поставщиков производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно      важный      процесс.     

Для   оперативного   прохождения  данного   процесса     необходимо  личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим  БП  в  компании  занимаются лично  первый  руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа оборудования и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).