Матрицы корпоративного уровня

 

     Современная экономическая деятельность – это  совокупность множества процессов, которые нуждаются в четкой системе  управления.

     Эту функцию в значительной степени  выполняет стратегическое планирование, которое обеспечивает единство направления усилий для достижения общих целей. Без планирования экономическая система неизменна во времени и не может приспосабливаться ни к изменениям во внешней среде, ни влиять на процессы, происходящие внутри нее. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

     В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Я рассмотрела корпоративный уровень.

     Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как единое целое. Корпоративный уровень управления осуществляется высшим менеджментом (главным управляющим, генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом. Эти руководящие лица определяют назначения, миссии и цели корпорации, выявляют ключевые области деятельности, распределяют ресурсы, формулируют стратегии.

     На  каждом уровне планирования применяются  определенные матрицы, способные выявить  проблемы этого уровня и указать пути их решения. На корпоративном уровне при помощи матриц анализируются входящие в корпорацию бизнесы, они помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

     Корпоративный уровень включает в себя такие матрицы, как:

• Матрица BCG – Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста/доля рынка);
• Матрица SWOT-анализа;
• Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики);
• Матрица 20-80 (кривая Лоренца);
• Матрица Ансоффа;
• Матрица ADP/LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке);
• Матрица Портера;
• Матрица Томпсона и Стрикленда;
• Матрица MCC (матрица соответствия целей – возможностям предприятия).

 

Матрица BCG – Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста/доля рынка.

     Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

     Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении  координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. 

РИСУНОК: Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования.

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

 

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

• Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.
• Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.
• Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка.
• Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

 

Матрица SWOT-анализа.

      Матрица была озвучена в 1963 году профессором Эндрю в Гарварде, ее аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». С появлением SWOT модели, аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на экране. 

Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики).

      Модель матрицы направленной политики была предложена в 1975 году в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. 

В соответствии с моделью матрицы, рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также  привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка.

     Модель  представляет собой двумерную таблицу. Стратегические решения зависят  от того, что находится в центре внимания менеджмента:  жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании. 

Матрица 20-80 (кривая Лоренца).

      Кривая  Лоренца — это графическое изображение функции распределения. Она была предложена американским экономистом Максом Отто Лоренцом в 1905 году как показатель неравенства в доходах населения.

     В таком представлении она есть изображение функции распределения, в котором отображаются доли численности и доходов населения. В прямоугольной системе координат кривая Лоренца является выпуклой вниз и проходит под диагональю единичного квадрата, расположенного в I координатной четверти. Каждая точка на кривой Лоренца соответствует утверждению вроде «20 самых бедных процентов населения получают всего 7 % дохода». В случае равного распределения каждая группа населения имеет доход, пропорциональный своей численности. Такой случай описывается кривой равенства, являющейся прямой, соединяющей начало координат и точку (1;1). В случае полного неравенства (когда лишь один член общества имеет доход) кривая сначала «прилипает» к оси абсцисс, а потом из точки (1;0) поднимается к точке (1;1). Кривая Лоренца заключена между кривыми равенства и неравенства.

     Кривые Лоренца применяют для распределений не только доходов, но и имущества домохозяйств, долей рынка для фирм в отрасли, природных ресурсов по государствам. 

Матрица Ансоффа.  

      Или матрица товар—рынок — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок);
• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок);
• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок);
• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

 

Матрица ADP/LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке).

      Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации (изменение) деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

     Согласно  концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как  правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. 

     РИСУНОК: Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. 
 

Матрица Портера.

      Исследования  американского ученого М. Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

• Конкуренты внутри отрасли;
• Потенциальные новые конкуренты;
• Продукты – заменители;
• Сильная позиция поставщиков;
• Сильная позиция покупателей.

   На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

      РИСУНОК: Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания. 

Матрица Томпсона и Стрикленда.

      Одним из инструментов анализа стратегий диверсификации (изменения) является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по  параметрам роста рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). В зависимости от сочетания характеристик выделяют несколько  вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов.  

Матрица MCC (матрица соответствия целей – возможностям предприятия).

      Матрица MKK (MCC)является модифицированным вариантом матрицы Бостонской консалтинговой группы, и позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее – проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.