PR в кризисных ситуациях

 

Во всех этих и подобных случаях необходимо начать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезный кризис. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Планирование  антикризисного управления

            Команда.

      Большое влияние следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

      Заранее необходимо определить основные направления  деятельности, а также сферы ответственности  участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

коммуникации  с клиентами компании

отношения с сотрудниками

работа  по правительственным структурам

работа  с СМИ

      Кроме того, члены антикризисной команды  отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование не недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

      Выбор спикера

      Важным  моментом при подготовке к кризисной  ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ  во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали должен стать компетентным источником информации для целевых групп. Суть его работы – постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этом нуждается.

      Позиции и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштаба кризиса, его типа и особенностей. Сотрудник, представляющий компанию, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно показывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать превращения в объект тяжелой критики со стороны общественных групп. Кроме того, речь спикера должна быть спокойной и уверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений.

      Отношения со СМИ

Формирование  политики компании в отношении СМИ  – один из составляющих пунктов  планирования антикризисного управления. Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Важно сосредоточиться на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности.

      При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испытывать к тому, кто говорит, открыто и прямо. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельственными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании процитировано, надо обратить на это внимание аудитории. Информация « не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации,  противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках на следующий день.

      Мониторинг

      Для того, чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисных  ситуаций округ компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому, во время кризиса, необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделал звонок, какого под вопрос он задавал.

      База  данных

      В случае возникновения кризисной  ситуации компания должна быть в состоянии  в короткие сроки связаться с  необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется база данных необходимых  людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов.

      Тренинги

Существует  практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, дают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провоцирующие вопросы. Другими словами проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Пути преодоления  внешних и внутренних кризисов

      Кризисы возникают как внутри  компании, так и вне ее. В соответствии  с этим и пути преодоления  этих кризисов различаются. Рассмотрим  две эти ситуации.

      Допустим, что причины критической ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать примерно следующим образом (в зависимости от степени тяжести положения).

• Если ситуацию удалось отследить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, они организуют процесс переговоров, выступая при этом в качестве посредников, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.
• Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удастся, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против компании уже предприняты, пиарщики оперативно мобилизуют связи со СМИ. Совсем не обязательно, что последует серия статей. Иногда один опубликованный документ имеет большую «ударную» силу, чем любая статья.

      Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланированные публикации такого рода.

• Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

      Если же источник проблем находится  внутри компании, то в зависимости от сложности ситуации применяются различные методы ее решения:

• Стратегия вживания в коллектив

 

Ситуация. Нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо  работают системы мотивации и контроля. Коллектив лихорадят конфликты. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам. 

Цель. Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями. 

Информирование  внешней среды о жизни фирмы. Широкой общественности практически  ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов. 

Информирование  сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается  легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров. 

Инструменты. Внешние консультанты «вживаются»  в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в  том числе слухов, создавая и распространяя  последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и  формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

• Крейсерская стратегия

 

Ситуация  и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта  стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-системщиками», которые создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п. 

Информация  для внешней среды и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения. 

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего» пейджера или ящика для предложений. 

• Стратегия «Паровоз»

 

Ситуация. В структуре компании отсутствует  звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен. 

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри. 

Информирование  внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно  развиваемся, открыты и готовы к  сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими. 

Информирование  сотрудников. Основная идея: «Директор  решил создать данный отдел для  того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?» 

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется  будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами  компании. 

• Точечная  стратегия

 

Ситуация. Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей. 

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень  стабильности. 

Информирование  внешней и внутренней среды. Основная идея: «Мы заботимся о своих сотрудниках». 

Инструменты. Обращение к работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение «маленьких»  людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние  на коллектив: «Компания ценит работников, о них заботятся и думают». Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные «тарелки». 
 

• Стратегия прорыва

 

Ситуация. Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке. 

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата, прогнозированию событий, анализу  внешнего рынка, созданию схемы продвижения. 

Информирование  внешней среды: «Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это».