Сущность,цели и этапы адаптации

ководитель может быть занят, он не всегда в состоянии уделить много внимания новичку. Наставник же будет всегда рядом. Конечно, назначение наставника во многом зависит от должности, возраста, опыта как нового сотрудника, так и тех, кто его окружает. Для финансового директора единственным подходящим наставником будет генеральный директор. 

3. Оценка  уровня подготовленности новичка

       Оценка необходима для разработки наиболее эффективной программы

адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию.

Программа введения в должность

       Любой нормальный человек хочет знать, где он находится, зачем он здесь находится и как ему себя вести. Поэтому программа введения в должность включает, по крайней мере, три составляющие: информация об организации (где я?); информация о выполняемой работе (зачем я здесь?); информация об отделе, коллективе (как мне себя вести?).

       Задача введения в должность носит не только мотивационную, но и экономическую направленность: чем быстрее новичок станет работать так, как требуется в данной должности, тем быстрее он начнет приносить прибыль организации.

       Информация об организации будет содействовать развитию лояльности –

ведь  каждый человек предпочитает работать в той организации, которой можно гордиться. Эта информация может включать как «идеологический материал» – описание деятельности организации, истории создания, описание организационной структуры, информацию о ключевых фигурах, основные положения политики и правила организации, так и «технические материалы» – план территории или офиса (для крупных организаций), телефонные номера, описание компьютерной системы и т.п. Идеологические материалы дают новому сотруднику позитивную информацию о компании, технические помогают не заблудиться. Данный перечень не является обязательным. Все определяется размерами, состоянием дел в организации, количеством и уровнем нанимаемых сотрудников. В ряде крупных организаций при большом наборе персонала практикуются ежемесячные собрания для новичков. Такие собрания могут иметь форму семинара или неформального вечернего чаепития – в зависимости от конкретной ситуации.

      Информация о выполняемой работе включает в себя должностную инструкцию, описание задач на испытательный период, описание стандартов выполнения работы и критериев, по которым работа будет оцениваться, информацию о том, как часто новый сотрудник будет встречаться с руководителем (руководителями) для обсуждения успехов и трудностей.

      Информация об отделе, коллективе содержит описание основных функций подразделения, его роль в организации и взаимодействие с другими подразделениями, организационную структуру подразделения, знакомство с коллегами, в первую очередь с теми, с кем новичок будет работать непосредственно.

       В одной американской компании первый день нового сотрудника проходитследующим образом. Утро начинается с того, что ему устраивают экскурсию по большому офису, рассказывая о компании, попутно знакомя с сотрудниками, объясняя, где можно отправить факс (точнее, к какому секретарю для этого обратиться), где находится множительная техника, где можно выпить кофе, где расположены места общего пользования. После этого на стол новичка кладут грамотно подготовленные материалы о компании, ее структуре (где в «клеточках» перечислены не только названия должностей, но и имена), информацию о ключевых фигурах с их фотографиями (чтобы не пришлось спрашивать о генеральном директоре: «А это кто такой!»? Через час нового сотрудника приглашают присутствовать на еженедельном совещании отдела, в котором ему предстоит работать, так что он сразу входит в курс дела. После обеда менеджер по персоналу приносит

ему график встреч с различными руководителями и специалистами, перечень

проектов, в которых предполагается его  задействовать, отвечает на возникшие вопросы и спрашивает, что еще хотелось бы узнать. В течение дня коллеги периодически подходят и спрашивают, как дела. Подготовка такой программы введения в должность требует не колоссальных затрат и усилий, а здравого смысла, заинтересованности в новом сотруднике и доброжелательного отношения.

1.4.Факторы трудовой адаптации

       Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.³

      Объективные – это факторы (в трудовой организации – связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от ра-ботника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация про-

изводственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т. д.

      К субъективным (личностным) факторам относятся следующие ха-рактеристики работника:

     -  социально-демографические (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д.);

     - социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т. д.);

    - социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).

     Таким образом, трудовая адаптация  это процесс взаимного приспособления  сотрудника и организации. Продолжительность  адаптационного периода зависит  от претендуемой должности, и специфики деятельности. В первую очередь нового сотрудника информируют о организации в целом, объясняют стандарты выполнения работ, общие требования к сотрудникам. Так же существуют такие факторы, влияющие на процесс адаптации, как пол, возраст, коммуникабельность, степень заинтересованности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                        Глава 2. Этапы адаптации 

      Процесс адаптации делится на  четыре этапа

      Этап  1.  Оценка  уровня  подготовленности  новичка   необходима   для разработки наиболее эффективной программы адаптации.  Если  сотрудник  имеет не  только  специальную  подготовку,  но  и  опыт   работы   в   аналогичных подразделениях других компаний,  период  его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже  в  этих  случаях  в  организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

      Поскольку организационная структура  зависит от ряда параметров, таких,

как технология деятельности,  внешняя  инфраструктура  и  персонал,  новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему  ситуацию.  Адаптация должна  предполагать  как  знакомство  с   производственными   особенностями организации,  так  и  включение  в  коммуникативные   сети,   знакомство   с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения, и т. д.

      Этап 2. Ориентация  —  практическое  знакомство  нового  работника   со

своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со стороны организации.  Значительное  внимание,  например,  в компаниях США, уделяется  адаптации  новичка  к  условиям  организации.   К   этой   работе привлекаются как непосредственные руководители новичков,  так  и  сотрудники служб по управлению персоналом.

      Этап  3.  Действенная  адаптация.  Этот  этап  состоит в   собственно приспособлении   новичка   к   своему   статусу   и   значительной   степени

обусловливается его включением в  межличностные  отношения  с  коллегами.  В рамках  данного  этапа   необходимо   дать   новичку   возможность   активно действовать в различных сферах, проверяя  на  себе  и  апробируя  полученные знания об организации. Важно в рамках  этого  этапа  оказывать  максимальную поддержку  новому  сотруднику,  регулярно  вместе  с  ним  проводить  оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап 4.Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он   характеризуется    постепенным    преодолением    производственных    и межличностных проблем и переходом к  стабильной  работе.  Как  правило,  при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после  1—1,5  лет работы.  Если  же  процесс  адаптации  регулировать,  то  этап  эффективного функционирования  может  наступить  уже  через  несколько   месяцев.   Такое сокращение  адаптационного  периода  способно  принести  весомую финансовую выгоду,  особенно  если  в  организации  привлекается   большое   количество персонала.

      Смена этапов вызывает трудности,  называемые  “адаптационные  кризисы”, поскольку  воздействие  социальной  среды   обычно   резко   возрастает.   В результате  у  работника  возникает  состояние  тревоги,   сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном  освоении доселе неизвестного.

      На каждом  из  перечисленных   этапов  необходима  продуманная   система управления адаптацией. 

     2.1.Адаптация  в новой должности  (вторичная адаптация)

         Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.⁴

     Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении). Адаптация сотрудников в новой должности - задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

     Иногда  кажется, что сотрудник и так  все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и  все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

     В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки  обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать  в среду таких же руководителей  подразделений, обучить приемам  управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом  качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет  иным.

     Вертикальный  карьерный рост может быть ограничен  организационной структурой и размером компании. Часто компания не в состоянии  предложить каждому сотруднику повышение  по карьерной лестнице, однако почти  всегда есть возможности для профессионального  роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

     Цели  адаптации сотрудника в новой  должности

• ускорение вхождения в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;
• достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

     Технология  адаптации сотрудника к новой  должности

     В период адаптации сотрудника в новой  должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.