Типы трудовой мотивации и их динамика

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание  Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что если руководители будут его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За последние  годы в ряде государств получила распространение  теория модели ожидания, которая создает  возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим  еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

5. Динамика мотивации труда и трудовых отношений на примере работодателей Красноярска.

Деньги – не единственный способ мотивации современного человека на плодотворную работу. Экономисты подсчитали: чтобы деньги, вложенные в сотрудника, окупились, он должен проработать в компании не меньше двух лет. Если этот показатель меньше, фирма несет прямые убытки. В то же время проблема кадровой «текучки» с годами не ослабевает. Для удержания своих работников компании все чаще применяют средства нематериальной мотивации. И, по мнению экспертов, небезосновательно: окупаемость таких мероприятий составляет более 150%.

Сегодня, по мнению экспертов, в России складывается тенденция, когда работник выбирает работодателя, а не наоборот. Этому способствует, во-первых, положительная динамика рынка труда. Так, по статистике некоторых компаний, Красноярский рынок труда продолжает расти. За первые три месяца 2011 года количество вакансий увеличилось на 40% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года. Примерно такими же темпами восстанавливается и общероссийский рынок, по данным московской хедхантинговой компании, в ближайшее время рост зарплат практически во всех отраслях составит 10–15%.

Во-вторых, спрос на грамотных специалистов по-прежнему превышает предложение. И кризис, вопреки расхожему мнению, эту ситуацию не изменил. «На самом деле в кризис были сокращены не самые ценные сотрудники в компаниях, – рассказывает менеджер по маркетингу компании HeadHunter – а потому мнение о том, что кризис оставил профессионалов без работы, ошибочно. Найти грамотного специалиста сегодня, как и в любое другое время, не самая простая задача».

В-третьих, изменилась политика компаний. Бизнес уже давно осознал, что именно люди – главный капитал, и от того, насколько они профессиональны, во многом зависят конкурентные преимущества компании.

«Сегодня конкуренция  между фирмами за грамотных специалистов усиливается. Всё больше набирает обороты тенденция переманивания персонала». В таких условиях распространённое мнение про незаменимых людей кажется анахронизмом. Политика «удержания» персонала становится для бизнеса стратегически важной задачей. Чтобы сократить кадровые потери, компании начинают активно использовать опыт зарубежных коллег, давно внедривших систему нематериальной мотивации.

Безналичный стимул

У нематериальной мотивации две  основные цели: создание комфортных условий  и дополнительных стимулов для работы сотрудников и формирование позитивного  образа работодателя в их глазах. Инструментов для этого существует множество, но, по сути, это всё то, что не связано с деньгами в чистом виде.

Способы немонетарного стимулирования неисчерпаемы. Однако главный вопрос все же в том, как проверить  отдачу. По мнению экспертов, оценить  эффективность нематериальной мотивации  подчас бывает трудно, однако возможно.

Но самым важным индикатором  работы нематериальной мотивации эксперты называют «коэффициент душевности»  коллектива. Если он положительный, деньги на корпоративные мероприятия потрачены  не впустую.

6.  Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих  подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной  деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них  стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек  стремится к успеху. Успех - это  реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Литература

1. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. -  Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента-2007г
2. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, сентябрь-декабрь 2011, №09-12
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995
4. Маслоу А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета. Сер. Философия. N 3, 1991
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
6. Семёнов В.Д. Концептуальные вопросы формирования и развития культуры управленческой деятельности : Дис. канд. экон. наук: Екатеринбург, 2001 170 c.
7. Поляков А. Технология карьеры. - М., 2005 г
8. http://www.b2bis.ru/ Деловой портал г. Красноярск