Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2001 году на 70,4 по отношению к 2000 году, а потом в 2002 году сократилась  почти в 2 раза. Срок оборота готовой  продукции увеличился на 0,6 дня в 2002 году по отношению к 2000 году.

     Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2002 году составила 4,45раз, срок ее оборота -80дней. В 2000 году была такая же ситуация, в 2001 году Оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27 , а срок ее обращения составлял-49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.

     Оборачиваемость текущих обязательств сократилась  на 1 в 2002 году, а срок оборота текущих  обязательств увеличился и составил 300 дней. 

Таблица 4 – Показатели рентабельности 

 

    Рентабельность  активов:

    Р_А = (2.35) 

    Рентабельность  реализованной продукции:

    Р_РП = (2.36) 

    Рентабельность  основной деятельности:

    Р_ОД = (2.37) 

    Рентабельность  собственного капитала:

    Р_СК = (2.38) 

    Рентабельность  оборотного капитала:

    Р_ОК = (2.39)

    Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют  о неэффективной деятельности ЗАО  «ЭКО-МАЛ» в 2001 году. В 2002 году уже не наблюдается отрицательных показателей  и более того все показатели возросли по сравнению с 2000 годом – это  говорит о более эффективной  деятельности предприятия в 2002 году.

    На  основании анализа 4 групп показателей  можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.

    Существует  большое количество моделей, которые  позволяют проводить прогноз, так как они основаны на небольшом количестве показателей, рассмотрим модель Альтмана.

    Модель  Альтмана

Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + 0,999х5

    Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства

х1 = собственный  обор. капитал / совокупные активы

х2 = нераспределенная прибыль отчетного года / совокупные активы

х3 = прибыль до выплаты процентов / совокупные активы

х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал

х5 = выручка от реализации / совокупные активы 

    Таблица 5 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Альтману 

    

     
        

    Рассчитав показатель надёжности и степень  отдалённости от банкротства за 2000-2002 года включительно видно, что Z  намного больше 1,8 , а 2000 и 2001 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации,  самый большой показатель составил 3,06 в 2001 году  ,а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то ,что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует-это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо

поддерживать  свой первоначальный уровень.

       Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости, ее сущность заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах. 
 
 
 

       Таблица 6 - Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости 

 

    По  данной методике ЗАО «ЭКО-МАЛ» относится  к 6 классу устойчивости. И если в 2000году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах  оно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом. 

    2.3 Анализ системы  управления персоналом  ЗАО «ЭКО-МАЛ»

 

Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты  взаимодействия работников с организацией.[11]

Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом.

    Для того чтобы проанализировать систему  управления персоналом, рассмотрим схему  управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.

      

    Рис.1. Структурная схема управления  ЗАО «ЭКО-МАЛ” 

Из схемы видно, что управление персоналом  осуществляется генеральным директором, которому подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются  захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на  участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного

механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В  

службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик  и главный электрик. Во  главе  автотранспортного участка также  стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник  карьера.  Как видно из схемы  у предприятия отсутствует отдел  кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

    3.1 Создание кадровой  службы

 

    Из  анализа системы управления видно  то, что у предприятия отсутствует

отдел кадров и это влечет за собой множество  проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами  и с их переподготовкой.

Так, по моему мнению, необходимо на ЗАО  «ЭКО-МАЛ” создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой  и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

    На ЗАО «ЭКО-МАЛ”  кадровая служба должна будет решить ряд задач:

-   прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-  изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

        -  организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

      - обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.