Введение.
Глобальные изменения
экономической конъюнктуры определяют
необходимость крупномасштабных изменений
в деятельности предприятий. Уже
достаточно давно стало модным, обозначать
эти изменения словом "реструктуризация".
В большинстве случаев на практике "реструктуризация"
сводится к дроблению предприятия по стадиям
производства и сбыта продукции и вере
в то, что нарезанные таким образом компании
смогут выжить лучше, чем единое предприятие.
Увы, это заблуждение и очень опасное.
Планируя и реализуя реструктуризацию
предприятия необходимо помнить, что процесс
реструктуризации стоит денег. Причем
значительно больших, нежели расходы на
консультанта и оформление юридических
документов. Например, распространенным
стало сегодня наличие у промышленных
предприятий, особенно пищевой и легкой
промышленности, сетей розничных магазинов,
реализующих продукцию предприятия за
наличный расчет. Вместе с тем, в силу различий
в управлении промышленным предприятием
и предприятиями розничной торговли эффективность
этих сетей очень редко достигает даже
средних для розничной торговли показателей
эффективности. Выходом в такой ситуации
видится выделение сети в отдельное предприятие.
В тех же случаях, когда реструктуризация
действительно остается последним средством,
способным исправить ситуацию, реструктуризация
должна проводиться таким образом, чтобы
расходы на ее проведение были минимизированы.
Естественно, что для этого данные расходы
должны быть предусмотрены и спланированы
заранее. Особое внимание при этом необходимо
уделять тому, чтобы реструктуризация
проводилась исходя из сформулированных
долгосрочных экономических целей предприятия
и эти экономические цели не подменялись
исключительно удовлетворением личных
амбиций. В целом же реструктуризацию
следует рассматривать как некую крайнюю
меру, использование которой оправдано
лишь в том случае, когда все другие средства
исчерпаны.
1. Концепция антикризисного
управления.
Термин «антикризисное управление»
возник сравнительно недавно. Считается,
что причина его появления
заключается в реформировании российской
экономики и постепенном вхождении
России в зону кризисного развития.
Не многие ожидали, что результатом
реформ станет кризис, но многие сегодня
понимают, что из кризиса экономику
способен вывести только новый тип
управления. Такое управление и получило
название «антикризисного». Важно точно
определить концепцию антикризисного
управления. Считается, что если основным
признаком экономической беды предприятия
являются его неплатежи, то главную
роль в антикризисном управлении
должен играть финансовый менеджмент.
Безусловно, возможности этого управленческого
инструмента огромны, но не безграничны.
Дело в том, что решение проблем,
стоящих перед финансовым менеджером
предприятия, невозможно без решения
вопросов, которые, казалось бы, прямо
к финансам не относятся. В их числе
и наличие хорошо поставленного
управленческого учета, и качество
планирования на предприятии, и обеспеченность
его высококвалифицированными менеджерами.
Главной целью антикризисного управления
является обеспечение прочного положения
на рынке и стабильно устойчивых финансов
компании при любых экономических, политических
и социальных метаморфозах в стране. Следовательно,
оно должно быть способным решать самые
разноплановые и разносторонние задачи.
В его рамках применяются, как правило,
такие управленческие инструменты, которые
в специфических российских условиях
оказались наиболее эффективными в решении
всех текущих задач предприятия, а не только
в устранении временных финансовых затруднений.
Суть антикризисного управления - ускоренная
и действенная реакция на существенные
изменения внешней среды на основе заранее
тщательно разработанной гаммы альтернативных
вариантов управленческих решений, предусматривающих
различные действия в зависимости от ситуации.
В основе антикризисного управления лежит
процесс постоянных и последовательных
нововведений во всех звеньях и областях
действий предприятия. Антикризисное
управление нацеливается на то, что даже
в самой сложной хозяйственной ситуации,
в которой оказалось предприятие, можно
было ввести в действие такие управленческие
и финансовые механизмы, которые позволили
бы выбраться из трудностей с наименьшими
для предприятия потерями. Стабильность
бизнеса, прочность позиций фирмы на рынке,
ее финансов обеспечивают прежде всего
люди. Предприятие должно располагать
такими работниками, которые способны
подходить к делу творчески, стремиться
к нововведениям, развивать сотрудничество
с другими, добиваться оптимального конечного
результата. Нужна не просто группа специалистов,
а дружный, творческий, самонастраивающийся
коллектив-команда. Однако самое главное
- голова, менеджер. В каждом конкретном
случае успех зависит от личных качеств
и достоинств менеджера, являющегося сегодня
мотором рыночной экономики. Для российского
менеджера приоритетным становится понимание
потребностей и запросов людей, умение
правильно оценивать потенциал и индивидуальные
особенности работников, прислушиваться
к мнению, советам и рекомендациям членов
коллектива, содействовать развитию их
инициатив и оптимально использовать
их в практической работе. Вторая по значимости
проблема - продукт, то, что фирма способна
предложить рынку. Здесь на первый план
выходят маркетинг - работа с рынком ради
удовлетворения человеческих нужд и потребностей.
В этой области для российских менеджеров
особое значение приобретают: использование
новейших результатов научно-исследовательских
работ, открытий и изобретений для производства
и экспорта высокоэффективных наукоемких
изделий, технологий и услуг; тщательное
и всестороннее изучение состояния и перспектив
конъюнктуры рынка, сбор и обработка информации
о реальных потребностях потребителей;
ориентация производства на перспективные
требования рынка; активное воздействие
на рынок, на сформирование его потребностей
и стимулирование сбыта; обеспечение всестороннего
удовлетворения потребностей общества
для повышения качества жизни. Суть антикризисного
маркетинга - деятельность, превращающая
потребности покупателя в доходы предприятия.
К сожалению, отечественные производители
обычно предлагают рынку не то, что последнему
нужно, а то, что они могут делать. Только
тогда, когда предприятие оказывается
способным предложить потребителю, рынку
то, что ему необходимо, по приемлемой
цене, в нужном количестве, нужного качества,
в нужное время и в нужном месте, появляются
предпосылки для финансовой стабильности
компании. Чтобы предприятие могло аффективно
функционировать и развиваться, ему прежде
всего нужна устойчивость денежной выручки,
достаточной для расплаты вовремя с поставщиками,
кредиторами, своими работниками, местными
органами власти, государством. Нужна
прибыль, обеспечивающая расширенное
воспроизводство. Устойчивая прибыль,
прочные финансы предприятия - это всегда
результат умелого, тщательно просчитанного
управления всей совокупностью производственных
и хозяйственных факторов, определяющих
результаты деятельности предприятия
(как внутренних, так и внешних). Исследования
показали, что применительно к российской
действительности основные причины неплатежеспособности
многих предприятий сводятся к недостаточному
учету претензий рынка (по предлагаемому
ассортименту, по качеству товара, по цене.)
и к неудовлетворительному финансовому
руководству предприятием (неправильный
учет рисков, отягощение избыточными обязательствами,
низкое качество финансового планирования).
На наших предприятиях, как правило, слабо
поставлена аналитическая работа, плохо
организован учет, особенно управленческий.
Неудовлетворительное финансовое состояние
характерно неудовлетворительным размещением
средств, их иммобилизацией, плохой платежной
готовностью, просроченной задолженностью
перед бюджетом, поставщиками и банками,
недостаточно устойчивой реальной и потенциальной
финансовой базой. Чтобы добиться фундаментального
успеха в бизнесе, нужно в полной мере
использовать возможности планирования.
На уровне экономики страны в целом все
неудачи антикризисных стратегий, осуществляемых
в России в последние годы, обусловлены
отсутствием качественно разработанных,
сбалансированных, взвешенных стратегических
программ, комплексного подхода в решении
проблем, изолированностью, нескоординированностью
мер по преодолению постоянно возникающих
трудностей. На уровне предприятий проблемы
носят аналогичный характер: как воздух,
необходимы серьезные, тщательно проработанные
стратегические программы, в которых все
основные аспекты бизнеса рассматривались
бы в расчете на перспективу, в комплексе,
во взаимосвязи. Но на сегодня на абсолютном
большинстве предприятий отсутствуют
не только стратегические планы, но даже
текущие программы. Аксиома предпринимательства
- на каждый проект предприятия должен
быть разработан серьезный, в соответствии
с современными мерками и подходами бизнес-план.
В нашей же практике подобное случается
чаще всего тогда, когда это делается в
расчете на привлечение инвестиций, прежде
всего из-за рубежа. Между тем, бизнес-план
- это норма обычной рыночной деятельности
предприятия, в рамках которой подробно,
в комплексе рассматриваются проблемы
конкретного бизнеса, в том числе и финансовые.
Во многих российских компаниях просто
нет работников, способных квалифицированно
разработать бизнес-план. Особую роль
в антикризисном управлении играет финансовый
менеджмент, представляющий сочетание
стратегических и тактических элементов
финансового обеспечения предпринимательства,
позволяющих управлять денежными потоками
и находить оптимальные денежные решения.
Основным аспектом реализации данной
системы на конкретном предприятии становится
ее соотношение с прибылью этого предприятия.
Отметим, что прибыль выступает в данном
случае в качестве изначального момента,
от которого отталкивается любое руководство
при принятии решения о той или иной форме
финансового менеджмента на своем предприятии,
определяя тем самым значение, которое
он будет играть в упрочении рыночной
жизни предприятия. Это позволяет руководству
вычленить факторы, определяющие структуру
прибыли предприятия, обеспечить их детальную
проработку и, как результат,-формирование
на предприятии системы финансового менеджмента.
Руководство, в зависимости от осознания
существующих в фирме реалий и своих способностей
к их анализу, может отрегулировать механизм
планирования и распределения прибыли.
Поэтому для руководителя, принимающего
решение о санации фирмы, наиболее важным
аспектом ее жизнедеятельности выступает
определение источников наполнения прибыли
предприятия, выбор одного или нескольких
из них, концентрация на них основных усилий,
анализ возможности их использования
в процессе антикризисной деятельности
предприятия. Руководство, на базе взаимоотношений
с коллективом, учитывающих использование
выбранных источников прибыли, как правило,
старается выработать особый принцип
построения прибыли на данном конкретном
предприятии. Чаще всего данным принципом
является финансовое самообеспечение.
Наиболее значимым моментом для реализации
решений, принятых руководством в рамках
его взаимоотношений с коллективом, является
рационализация распределения ресурсов
предприятия. Инвестиции, основанные на
риске и планировании капиталовложений
внутри предприятия и направленные на
ликвидность, доходность и рентабельность
его деятельности на рынке, выступают
как один из важнейших механизмов управления
возникающими во внешней среде рисками
и планирования нормы прибыли предприятия
при помощи анализа эффективности капиталовложений
и, как результат, инвестиционного проектирования.
Отсюда процесс инвестирования в рамках
системы финансового менеджмента на предприятии
проявляется как основной критерий рациональности
распределения ресурсов предприятия в
условиях риска и неопределенности его
деятельности на рынке. В России нередко,
приступая к реализации инвестиционных
проектов, нацеленных на выход из кризиса,
основное внимание уделяют обычно поиску
источников финансирования, рассуждая,
что если будут деньги, то все остальное
приложится. Однако практика убеждает,
что инвестиции, попадая в ненадежные
или неумелые руки, сплошь и рядом не дают
реальной отдачи. Отсюда столь важно всесторонне
исследовать, насколько надежны и квалифицированны
сотрудники, есть ли сплоченная команда.
Такой подход вполне оправдан, особенно
в условиях широко распространенной у
нас профессиональной некомпетентности,
многолетней привычки получать централизованные
капиталовложения, не заботясь об их возврате,
неприспособленности к рыночной среде,
незнания многих современных технологий.
Поэтому начинать осуществление приоритетных
инвестиционных проектов по совершенствованию
экономики фирмы следует с обучения и
переподготовки кадров - от менеджеров
до рабочих. Надежная кадровая база помогает
более успешно решать вопросы финансирования
проектов и программ. Основной капитал
в России сейчас находится у некоторых
коммерческих банков, аффективных частных
предприятий, дельцов теневой экономики,
а также иностранных инвесторов, работающих
преимущественно в сфере обращения, поскольку
их отпугивают политическая нестабильность,
круговерть законов и большой коммерческий
риск. «Живые деньги» есть также у части
населения, которое готово вкладывать
их в строительство жилых домов, надежные
ценные бумаги, но нередко сталкивается
с авантюрными либо мошенническими проектами.
После решения вопроса о финансировании
проекта оживления компании обычно встает
проблема технологического оборудования.
Сейчас в России много производственных
помещений, простаивающего оборудования.
Но это обычно устаревшие машины, морально
и физически изношенная техника, непригодная
для производства конкурентоспособной
продукции. Помещения и производственную
инфраструктуру после некоторой реконструкции
вполне можно использовать (что удешевляет
проект и сокращает сроки его реализации).
Однако, как правило, приходится приобретать
новое технологическое оборудование.
В большинстве случаев стремятся заказать
его за границей вместе с апробированной
эффективной технологией. Это, естественно,
лишает отечественное машиностроение
заказов, усиливает безработицу в данной
отрасли и зависимость от внешних поставщиков.
Отсюда нужно поддерживать ориентацию
заказчиков на приобретение современного
отечественного оборудования, широко
привлекая к проектам конверсионные предприятия.
Но для этого необходимо, чтобы отечественная
техника не уступала импортной по своим
параметрам, была дешевле и имела налаженные
обслуживание и ремонт. Как видно из всего
вышеперечисленного концепция антикризисного
управления представляет из себя комплекс
мер, направленных на закрепление и укрепление
позиции предприятия на рынке.
2. Разработка программы
антикризисного управления.
В антикризисном управлении
решающее значение имеет стратегия
управления. Главное внимание в ней
уделяется проблемам выхода из кризиса,
непосредственно связанным с
устранением причин, способствующих
его возникновению. Анализируются
внешняя и внутренняя среда бизнеса,
выделяются те компоненты, которые
имеют значение для организации,
осуществляются сбор и отслеживание
информации по каждому компоненту и
на основе оценки реального положения
предприятия выясняются причины
кризисного состояния. Точная, комплексная,
своевременная диагностика состояния
- это первый этап разработки стратегии
антикризисного управления деятельностью
предприятия. Анализ внешних факторов
с целью выявления причин кризиса. При
проведении анализа внешней среды слишком
большой или слишком малый объём полученной
информации может исказить истинное положение.
Поэтому, чтобы сформировать чёткую и
понятную картину развития ситуации, необходимо
правильно сопоставить полученные результаты
и свести в единое целое несколько этапов
анализа:
-анализ макросреды, который
условно можно разделить на
четыре сектора: политическое
окружение, экономическое окружение,
социальное окружение, технологическое
окружение;
-анализ конкурентной
среды по её пяти основным
составляющим: покупатели, поставщики,
конкуренты внутри отрасли, потенциальные
новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную
информацию о внешней среде, можно
синтезировать её с помощью метода
сознания сценариев - реалистического
описания того, какие тенденции могут
проявиться в той или иной отрасли
в будущем. Обычно создаётся несколько
сценариев, на которых затем опробуется
та или иная антикризисная стратегия
предприятия. Сценарии дают возможность
определить наиболее важные факторы
внешней среды, которые необходимо
учитывать предприятию; некоторые
из них будут находиться под прямым
контролем предприятия (оно сможет
либо избежать опасности, либо воспользоваться
появившейся возможностью). Однако
будут существовать и факторы, неподвластные
контролю со стороны предприятия,- в
этом случае разрабатываемая антикризисная
стратегия должна помочь предприятию
максимально использовать конкурентные
преимущества и в то же время минимизировать
возможные потери. Изучая внешнюю
среду, менеджеры концентрируют
внимание на выяснение угроз и
возможностей, которые таит в себе внешняя
среда. Анализ состояния предприятия,
находящегося в кризисной ситуации. Наряду
с анализом внешней среды предприятия
важно провести углублённое исследование
его реального состояния. Имея результаты
этого исследования и видение того, каким
предприятие должно стать в будущем, менеджеры
могут разработать антикризисную стратегию
для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем
более критическому анализу должна подвергнуться
его стратегия. Кризисная ситуация на
предприятии - это признак слабой стратегии,
или её плохой реализации, или и того, и
другого. Анализируя стратегию предприятия,
менеджеры должны сконцентрировать своё
внимание на следующих пяти моментах:
1. Эффективность текущей
стратегии. Нужно попытаться определить,
во-первых, место предприятия среди
конкурентов; во-вторых, границы
конкуренции (размер рынка); в-третьих,
группы потребителей, на которые
предприятие ориентируется; в-четвёртых,
функциональные стратегии в области
производства, маркетинга, финансов, кадров.
Оценка каждой составляющей даёт
более понятную картину стратегии
предприятия, испытывающего кризис,
причём оценка проводится на
базе количественных показателей:
доля предприятия на рынке,
размер рынка, размер прибыли,
размер кредита, объём продаж
(уменьшается или увеличивается
по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость, возможности
и угрозы предприятия. Сила
предприятия - это то, что оно
преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы,
достижения (совершенная технология,
лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость
товарной марки). Слабость - это отсутствие
чего-то важного в функционировании компании,
того, что ей не удаётся по сравнению с
другими. После выявления сильных и слабых
сторон они тщательно изучаются и оцениваются.
С точки зрения формирования стратегии
сильные стороны предприятия могут быть
использованы как основа антикризисной
стратегии. Если их недостаточно, менеджеры
предприятия срочно должны создать базу
этой стратегии. В то же время успешная
антикризисная стратегия направлена на
устранение слабых сторон, которые способствовали
кризисной ситуации. Рыночные возможности
и угрозы также во многом определяют антикризисную
стратегию предприятия. Для этого оцениваются
все возможности отрасли, которые могут
обеспечить потенциальную прибыльность
предприятия, и угрозы, которые отрицательно
влияют на предприятие. Возможности и
угрозы не только влияют на состояние
предприятия, но и указывают какие стратегические
изменения надо предпринять. Антикризисная
стратегия должна учитывать перспективы,
которые соответствуют возможностям и
обеспечивают защиту от угроз.
3. Конкурентоспособность
цен и издержек предприятия.
Должно известно соотношение
цен и затрат предприятия с
ценами и затратами конкурентов.
В этом случае используется
стратегический анализ издержек.
Этот анализ отражает процесс
создания стоимости товара/услуги
и включает различные виды
деятельности и прибыль. Связи
между этими видами деятельности
по созданию ценностей могут
стать важным источником преимуществ
предприятия. Каждый вид деятельности
в этой цепочке связан с
затратами и с активами предприятия.
Соотнося производственные издержки
и активы с каждым отдельным
видом деятельности в цепочке,
можно оценить затраты по ним.
Кроме того, на цены и издержки
предприятия влияет деятельность
поставщиков и конечных потребителей.
Менеджерам должен быть понятен
весь процесс стоимости, поэтому
необходимо принимать во внимание
цепочку ценностей поставщиков
и конечных потребителей. Процесс
определения издержек по каждому
виду деятельности утомителен
и сложен, но даёт возможность
лучше понять структуру затрат
предприятия. Кроме того, необходимо
провести сравнительную оценку издержек
предприятия и издержек его конкурентов
по основным видам деятельности. Таким
образом, можно выявить наилучшую практику
выполнения определённого вида деятельности,
наиболее эффективный способ минимизации
издержек и на основе полученного анализа
приступить к повышению конкурентоспособности
предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной
позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности
предприятия по издержкам необходима,
но недостаточна. Прочность позиции
предприятия по отношению к
основным конкурентам оценивается
по таким важным показателям,
как качество товара, финансовое
положение, технологические возможности,
продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших
кризис на предприятии. Менеджеры
изучают все полученные результаты
исследования состояния предприятия
на момент кризиса и определяют,
на чем надо сосредоточить
внимание. Данные, полученные при
исследовании кризисного состояния,
можно систематизировать:
- Стратегические показатели
деятельности предприятия: доля на рынке;
объём продаж (уменьшается, увеличивается);
размер прибыли; доходность акций; другое.
- Внутренние сильные стороны
и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.
- Конкурентные переменные:
качество, характеристики товара; репутация,
имидж; производственные возможности;
технологические навыки; сбытовая сеть;
маркетинг; финансовое положение; издержки
по сравнению с конкурентами.
- Выводы о положении предприятия
по сравнению с конкурентами.
- Главные стратегические проблемы,
которые должны быть решены предприятием.
Без чёткой формулировки проблем,
вызвавших кризис на предприятии, нельзя
приступить к разработке антикризисных
мероприятий, которая предусматривает
либо внесение в стратегию предприятия
небольших изменений, либо полный пересмотр
стратегии и разработку новой.
Второй этап стратегического
антикризисного планирования это корректировка
миссии и системы целей предприятия.
Менеджер, координирующий политику предприятия,
оказавшегося в кризисной ситуации,
должен сконцентрировать всю информацию,
полученную во время проведения стратегического
анализа, и решить, сможет ли предприятие
в рамках своей прежней миссии
выйти из кризиса и достигнуть
конкурентных преимуществ. Умело сформулированная
миссия, доступная для понимания,
в которую верят, может быть весомым
стимулом для изменений стратегии
и может включать: провозглашение
убеждений и ценностей; продукцию
или услуги, которые предприятие
будет продавать (или потребности
клиентов, которые предприятие будет
удовлетворять); рынки, на которых будет
работать предприятие и способы
выхода на рынок; технологии, которые
будет использовать предприятие; политику
роста и финансирования. Чётко
сформулированная миссия вдохновляет
сотрудников предприятия и побуждает
их к действию, даёт им возможность проявлять
инициативу. Миссия формирует главные
предпосылки успеха деятельности при
различных воздействиях на неё внешней
и внутренней среды. Затем наступает процесс
корректировки системы целей (желаемых
результатов, которые способствует выходу
из экономического кризиса). Менеджер
сравнивает желаемые результаты и результаты
исследований факторов внешней и внутренней
среды, которые ограничивают достижение
желаемых результатов, и вносит изменения
в систему целей. Каждое предприятие имеет
определённую систему целей, которые возникают
как отражение целей различных групп:
собственников предприятия; сотрудников
предприятия; покупателей; деловых партнёров;
общества в целом. Если миссия - это видение
того, каким должно быть предприятие в
будущем, то система целей (долгосрочные
и краткосрочные цели) - это желаемые результаты,
соответствующие пониманию цели. Цели
являются исходным пунктом системы стратегического
планирования, системы мотивации и системы
контроля, используемых на предприятии.
Цели - это основа организационных отношений
и оценки результатов труда отдельных
работников, подразделений и организации
в целом. Цели более высокого уровня имеют
широкий характер и ориентированы на долгосрочную
перспективу; они позволяют менеджерам
взвешивать влияние сегодняшних решений
на долгосрочные показатели. Цели более
низкого уровня ориентированы на кратко
и среднесрочную перспективу и являются
средством достижения целей высокого
уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют
результаты, которые нужно достичь в ближайшем
будущем, определяют скорость развития
предприятия и уровень показателей деятельности,
который надо достичь в ближайшее время.
Ориентация высшего руководства предприятия
на определённый уровень целей может служить
причиной кризисной ситуации. Очень часто
менеджеры российских предприятий сосредотачивают
своё внимание на краткосрочных финансовых
целях, пренебрегая долгосрочными.
Третий этап антикризисного
стратегического планирования - формирование
стратегических альтернатив выхода
предприятия из экономического кризиса
и выбор стратегии. На этом заканчивается
процесс стратегического планирования
и начинается процесс определения
тактики реализации выбранной стратегии
(оперативное планирование), а затем
осуществляется реализация антикризисной
стратегии, оценка и контроль результатов.
3. Программы реструктуризации
предприятия (на примере ОАО
Волгоградский тракторный завод).
Сегодня многие российские
предприятия уже разработали
программы финансового оздоровления.
Типовая программа реформы предприятия
разработана с целью его реструктуризации
для успешной работы в условиях рыночной
экономики. Для реализации принятых
программ необходимо выполнение следующих
условий:
1. Наличие лидера, знающего
рынок, умеющего предвидеть его
динамику. В отличие от «классического»
менеджера, умеющего планировать,
контролировать и управлять финансами,
производством, лидер преобразует
и обновляет, предвидит возможности,
которые не видят другие. Лидер
формирует стратегию и направляет
творческую энергию работников
на реализацию этой стратегии.
2.Выработанная стратегия
(программа выхода из кризиса)
не должна быть декларацией.
Главное не «что делать» и
даже не «как делать», а главное
«кто делает».
3. Новая оргструктура
должна отражать стратегию выхода
из кризиса и комплектоваться
способными, независимыми специалистами,
в конкретную работу которых
лидер не вмешивается. Он отслеживает
процесс через систему управленческого
учета.
4. Делегирование полномочий,
в рамках которого работники
разворачивают мероприятия антикризисной
программы, чем обеспечивается
отдача на вложенные, ресурсы.
5. Децентрализация, при
которой каждое подразделение,
центр финансовой ответственности
становятся рыночно чувствительными
и вносят свой существенный
вклад в результаты реализации
программы за счет многофункционального
командного подхода.
6. Анализ, сегментирование
и моделирование рынка, позиционирование
товара.
7. Выбор приоритетов распределения
средств с учетом интересов
предприятия в целом и оценка
последствий принимаемых решений.
Как показывает практика вывода
предприятий из предбанкротного
состояния, какой бы хорошей программа
ни была и какими бы авторитетными
компаниями она ни разрабатывалась,
она не будет реализована до тех
пор, пока не будут использованы соответствующие
механизмы реализации антикризисных
программ. Прежде всего необходимо
обеспечить комплексную информационную
поддержку: планирование и организацию
производственной и проектной деятельности
на всех рабочих местах предприятия;
объективный контроль за ее результатами;
оперативное принятие решений управляющими
и специалистами всех уровней. Для
выхода на уровень безубыточности инновационной
фирме необходима действенная система
планирования, учета, контроля и анализа
показателей по центрам финансовой
ответственности. Российские предприятия
только приступают к разработке систем
управленческого учета и испытывают явный
недостаток информации о практике внедрения,
моделях, эффективности систем управленческого
учета, решении связанного с ним комплекса
задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий
консультационных фирм, осуществляющих
постановку таких систем и их элементов,
представляются полезными и заслуживающими
внимания. Сегодня лишь немногие российские
предприятия пошли на кардинальные преобразования
в области децентрализации управления
и стали на путь формирования центров
прибыли, центров инвестиций, филиалов,
дочерних предприятий. Но именно здесь
была создана и воспитана когорта руководителей,
способных работать в нынешних условиях,
принимать самостоятельные решения и
нести ответственность за них. Последствия
неправильно построенных отношений: возможная
потеря административной власти, управляемости,
контроля, вплоть до отрыва от материнской
компании и стремление работать на сторону
в ущерб основным заказам; риск возможного
банкротства; психологическая неготовность
как центра, так и подразделения к работе
в новых условиях. Наконец, важный шаг
- сохранение в собственности материнской
компании контрольного пакета акций.Успешный
опыт внедрения децентрализации на предприятиях
предполагает большую подготовительную
работу, так как обычные структурные преобразования
без соответствующих изменений внутриэкономического
механизма эффекта не приносят, а наоборот,
могут нанести непоправимый ущерб. В рамках
фирмы подразделение может получить статус:
бюджетного, работающего по принципу лимита
затрат (центр затрат); хозрасчетного (при
наличии набора планируемых и учитываемых
показателей и системы поощрений и санкций);
центра финансовой ответственности (ЦФО
прибыли или инвестиций), при наличии субсчета
в финансово-расчетном центре и отчетности
как юридического лица (отчета о прибылях
и убытках и упрощенного баланса) с закреплением
за подразделением соответствующих основных
фондов и оборотных средств; филиала, имеющего
расчетный счет в банке; полноценного
дочернего предприятия, однако жестко
соблюдающего стратегические направления,
заданные материнской компанией.