Контроллинг в антикризисном управлении

В этом случае система  контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию - укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и  состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

5-й этап - оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе  необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

По завершении программы антикризисного управления - например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления -проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным судом:

-аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;

-восстановлена  платежеспособность;

-предприятие  в состоянии продолжать хозяйственную  деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

-реструктурирована  кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный  период и т-д-);

-увеличились  чистые денежные потоки;

-повысилась  капитализация предприятия; 

-проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

-проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;

-улучшена система  планирования за счет внедрения  бюджетирования;

-оптимизирована  структура предприятия, проведено  сокращение избыточного персонала. 

В случае когда  завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в  работе фирмы наметились тенденции  к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т-е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

При не достижении поставленных целей у предприятия  остаются два выхода:

при наличии  определенных условий, как финансовая прочность организации - корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;

при условии, что  предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана  внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

6-й этап - корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Пересмотр стратегии  развития организации является не менее  важным этапом стратегического антикризисного планирования

7-й этап - разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение  систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

При разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить  превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных  ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Анализируя экономическую  литературу, можно сделать следующие  выводы: -контроллинг является инновацией для многих российских предприятий, однако для его массового внедрения  в практику имеются все предпосылки; ---контроллинг представляет систему обеспечения выживаемости предприятия, в краткосрочном плане нацеленную на оптимизацию прибыли, в долгосрочной перспективе - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой; контроллинг - как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля и аудита на качественно новом этапе развития рынка, выступает как единая система, направленная на достижение стратегических и оперативных целей предприятия; основным инструментом эффективного развития предприятия служит планирование, как составная часть контроллинга. Без плана нереально добиться согласованных действий в рамках всего предприятия, занимать и удерживать приоритетные позиции в мире бизнеса; стратегическое планирование - основная составляющая инновационной политики предприятия. Планы разрабатываются на трех уровнях: корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне сегмента; миссия предприятия определяет смысл его существования и оказывает прямое воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи развития обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников предприятия; обязательное условие внедрения контроллинга в систему управления предприятием - опора на систематическую диагностику финансово- хозяйственного состояния предприятия; устаревшие методы планирования, калькирования и анализа не удовлетворяют современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия; "существующие на предприятии методики учета и анализа не позволяют получить на вопросы руководства точные ответы (например, нет ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам или их группам, либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);

Контроллинг, выступая органической частью общей системы  менеджмента на предприятии, осуществляет по существу внутренний контроль, целью которого является, в частности, выяснение степени соответствия плану получаемых доходов и структуры фондов денежных средств, финансирования намеченных заданий, расширения объемов производств и продаж;

Руководство предприятия, как правило, испытывает потребность  в своевременной и точной информации, нуждается в подтверждении достоверности  отчетов менеджеров низких уровней  управления, что обеспечить без контроллинга нереально;

Ключевой задачей внутреннего контроллинга является не подтверждение достоверности отчетности, а обеспечение контрольных мер для предотвращения потери ресурсов.

Контроллинг - это новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Манн Р., Э. Майер «Контроллинг для начинающих», Москва, «Финансы и статистика», 2002 г.

3. Фольмут Х.Й. «Инструменты контроллинга от А до Я», Москва, «Финансы и статистика», 2000 г.

4. Ивашкевич В.Б., С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях. Бухгалтерский учет.№10,2006.

5. Маркетинг/Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

7. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

8. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Ин-т экон. развития Всемирного банка,2004.