Контрольная работа по "Стратегическому управлению"

Содержание. 

Вопрос  № 1

Схема стратегического  управления на предприятии………3

Вопрос  № 2

Анализ выполнения стратегии предприятия и принятие управленческих решений…………………………………….9

Список  литературы………………………………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вопрос  № 1

Схема стратегического  управления на предприятии. 

       Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
      Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

     В общем виде, процесс стратегического управления можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды. 
 

                                                                                                           Рисунок 1  

      На рисунке 1  показано, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как "неучтенные потери". 
Однако рано или поздно фирма начнет реагировать на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды в благоприятную возможность. 
     Когда фирма приступит к осуществлению контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности. 
К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие. 

      Поскольку основной задачей стратегического управления является минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирмы заинтересованы в том, чтобы, завершить процесс адаптации фирмы к новым условиям до наступления воздействия. В таком случае удается избежать убытков, связанных с воздействием на фирму угрозы из окружающей среды. 
      При различных временных промежутках, которые отводятся фирме для совершения тех или иных действий, а также в зависимости от быстроты наступления того или иного воздействия, используются различные схемы управления. Время, отведенное фирме на реакцию до наступления воздействия, определяется нестабильностью внешней среды или скоростью наступления тех или иных неблагоприятных событий. 
      В зависимости от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление в компании разделяют на:

1. Стратегическое управление на основе предвидения изменений.
2. Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений.

Управление на основе предвидения изменений может  быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

       При данном виде управление будущее строится не на основе экстраполяций, как это было в системе долгосрочного планирования. Будущее здесь предсказывается на основе тенденций развития не только предприятия или отрасли, а во взаимодействии с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков. 
Управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

       Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 
     Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

    Результатами планирования являются: 
a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и  
b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений. 
Выбор системы планирования, как уже говорилось ранее, осуществляется с учетом характеристик внешней среды. Ансофф предлагает методику отбора, которая представлена в таблице.

Выбор систем в зависимости  от состояния внешней  среды 

                                                                                                        Таб. 1

Изменчивая внешняя  среда характеризуется более  высоким уровнем нестабильности, нежели дискретная. Поэтому здесь  используется управление в реальном масштабе времени. 
Как было описано выше, эти две системы содержат в себе различные виды управления, которые применяются при различном уровне нестабильности окружающей среды.

                                                                                                               Таб.2

      Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. Более высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое отводится на реакцию фирмы.

     Иными словами, если при уровне нестабильности равном 3,0 мы, используя стратегическое планирование, сможем уложиться в отведенные окружающей средой рамки и приспособиться к новой среде до наступления воздействия, влекущего за собой ущерб.

   При уровне нестабильности равном 4,0 воздействие наступает намного раньше, чем фирма отреагирует на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только четко продуманные действия, которые позволят перестроиться в максимально короткие сроки.

      В случае, когда уровень нестабильности очень высок и приближается к 5,0 управление осуществляется на основе жесткой координации действий и моментальной реакции на происходящие события. Это управление получило название « управления в условиях стратегических неожиданностей». 

     Зачастую, на фирмах используются оба вида управления, призванные замещать друг друга. В тех случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления. Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени. Поэтому, стратегическое управление на фирме было бы целесообразно изобразить на рис.2

                                                                                     Рисунок 2  
 

Вопрос  № 2

Анализ  выполнения стратегии  предприятия и принятие управленческих решений.

    Выбор стратегии осуществляет руководство предприятия на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

     Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

    Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности предприятия . Такие шаги в поведении предприятия , как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Предприятия, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

   Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние  на выбор стратегии оказывает  степень зависимости от внешней  среды. Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии , чем все остальные факторы.

Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для предприятия, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добиваются те предприятия, которые лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе  портфеля продукции, производится сравнение  доли предприятия или его изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие предприятия занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), предприятие, скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), предприятие может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа  портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов  деятельности.

Заключительным  этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки, в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям: