Разработка антикризисной стратегии автосалона

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

     На  практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может производиться фирмой и  определенная последовательность в  реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих  ключевых факторов:

сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы;

цели  фирмы;

интересы  и отношение высшего руководства;

финансовые  ресурсы фирмы;

квалификация  работников;

обязательства фирмы;

степень зависимости от внешней среды;

временной фактор.

Ключевым  фактором является первый из вышеперечисленных.

Реализация  стратегии направлена на решение  следующих трех задач:

1. Установление  приоритетности среди административных  задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации.

2. Установление  соответствия между выбранной  стратегией и внутриорганизационными  процессами с тем, чтобы сориентировать  деятельность организации на  осуществление выбранной стратегии.

3. Выбор  и приведение в соответствие  с осуществляемой стратегией  стиля лидерства и подхода  к управлению организацией.

Все три  задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Цели  предприятия:

1.Получение  прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие  и удержание стабильной позиции  на автомобильном рынке г.Сургута.

3.Расширение  рынка сбыта.

4.Высокое  качество услуг.

Миссия  предприятия:

- увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

- насыщение рынка г.Сургута автомобилями высокого качества,

- расширение ассортимента;

- завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

- улучшение качества обслуживания;

- повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

     Изменения приоритетов организации - это объективный  процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

     В результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:

1) стратегия  предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы автосалона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;

2) в  настоящий момент перспективному  развитию автосалона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.

     Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе  его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.

В нашем случае высшее руководство автосалона приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какие автомобили там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.

     На  наш взгляд это строительство  не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) на наш взгляд, те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считаем необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы автомобили можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе автосалона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.

     Автосалону  следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу - маркетолога, который будет заниматься изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития автосалона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.

Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Каждый  продавец должен видеть связь между  вкладом, который он внес в общий  объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.

 Следует  повышать квалификационный уровень  персонала.

В автосалоне есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в автосалоне, но и в специальных учебных центрах.

 Следует  улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:

- чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;

- планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;

- особое внимание уделять набору сотрудников;

- повышать квалификацию работников;

- создать новую систему мотивации и оплаты труда;

- улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.

     Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию  внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть  кадров.

       Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своеобразная приверженность марке.

       Поскольку есть общая тенденция  к развитию отрасли, вызванная  увеличением численности населения,  ростом заработной платы, повышением  качества жизни, а, в связи  с этим, увеличением потребности  в престижных автомобилях, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.

     Лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.

Стратегия усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.

Стратегия развития продукта. Продвигать новые  автомобили на уже имеющемся рынке.

Стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.

Стратегия интегрированного роста. Ее реализация связана со строительством второго  этажа здания.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Антикризисная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

     Антикризисное управление в стратегическом аспекте - это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

     Процесс антикризисного стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.

     Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

     SWOT-анализ - это управленческий анализ внешней  и внутренней среды предприятия,  определяющий современную стратегическую ситуацию.

     Существует  четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.

     Автосалон - один из ведущих участников автомобильного рынка в г.Сургуте.

     Анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития автосалона подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.

В рамках стратегии концентрации необходимо:

Разработать стратегию усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.

Разработать стратегия развития продукта. Продвигать новые автомобили на уже имеющемся рынке.

Разработать стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.

В настоящий момент возможно развитие будущего автосалона, связанное со строительством второго этажа здания, связанное со стратегией интнгрированного роста.