Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятия

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес- ориентированной системе управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

1. Формирование программы реструктуризации: диагностика, рыночная стратегия; описание этапов изменений и реализуемых задач; формирование плана мероприятий.

2. Реализация программы реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий: организация дочерних предприятий, передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий: перевод персонала, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий: децентрализация функций управления ДП, формирование механизмов взаимодействия между ДП,формирование систем управления ДП.

Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам:

1. Стабилизация деятельности предприятия, сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2. Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3. Создание новых дочерних структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Жарковская Е. П.  «Антикризисное управление» учебник., 3-е изд., испр. и доп., 2008г., - 56 с.

2.         Практическая часть (решение задачи)

Бухгалтерский баланс ЗАО «Любава» на 31.12.2008, тыс. руб.

Провести анализ платежеспособности организации. По данным бухгалтерского баланса ЗАО «Любава» за 2008 год (Приложение 2) провести горизонтальный и вертикальный анализ баланса, рассчитать показатели ликвидности (текущей, срочной, абсолютной. Сделать вывод о степени платежеспособности организации и определить возможные направления выхода из финансового кризиса.

Решение

1.   Произвести горизонтальный анализ баланса по статьям:

     Дебиторская задолженность

Абсолютное отклонение дебиторской задолженности = дебит.задолж. на конец периода – дебит.задолж. на начало периода = 49545 – 13628 = 35917

Относительное отклонение = (дебит.задолж. на конец периода – дебит.задолж. на начало периода)/ дебит.задолж. на начало периода*100% = 2,6%

За анализируемый период дебиторская задолженность увеличилась на 2,6%, что составляет 35917 тыс. руб.

2.   Произвести вертикальный анализ баланса по статьям:

     Дебиторская задолженность

Дебит.задолж. на начало периода/баланс*100% = 13628/22708*100% = 60,0

Дебит.задолж. на конец периода/баланс*100% = 49545/74281*100% = 66,6

Изменение дебиторской задолженности за анализируемый период = 66,6 – 60,0 = 0,6%

По итогам производственных расчетов выявлено, что удельный вес статьи «дебиторская задолженность» за отчетный период вырос на 0,6%

3.   Рассчитать коэффициент текущей ликвидности (Ктл) 

(Ктл)  = оборотные активы всего/текущие обязательства = 71959/64049 = 1,12

4.   Рассчитать коэффициент срочной ликвидности (Ксл) 

(Ксл)  = (денеж.ср-ва + краткосроч.фин.вложения + дебет.задолж)/текущие обязательства = (22 + 49545)/64049 = 0,77

5.   Рассчитать коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)

(Кал) = (денеж.ср-ва+ краткосроч.фин.вложения)/текущ.обязательства =

= (22 + 49545)/64049 = 0,77

Коэффициент срочной ликвидности Ксл ≈ 0,8

Коэффициент текущей ликвидности Ктл  ≥  0,4 ≤ 2

Заключение

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

Можно сделать вывод, целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам:

1. Стабилизация деятельности предприятия, сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2. Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3. Создание новых дочерних структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Список использованной литературы

1.      Жарковская Е. П.  «Антикризисное управление» учебник., 3-е изд., испр. и доп., 2008г., - 56 с.

2.      Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.–357 с.

3.      Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2008. – 118 с.

4.      Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М. : Омега-Л, 2009. – 57 с.

5.      Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2008. – 511 с.

6.      Чернов С., Перминов А. Системный взгляд // Управление компанией, 2008, №5. – 24 с.

3