Шпаргалка по "Антикризисной экономике"

    Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как  подбор путем собственного собеседования  руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

    Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень  окладов превышает средний. Кандидаты  выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

    2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов  в различных формах: отбор выпускников  вузов; отбор в центре занятости;  отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

    2.3. Отбор наемного персонала: заочное  знакомство с кандидатом; предварительное  собеседование; тестирование, направленное  на выявление личностных качеств  (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

    2.4. Стадия первичного развития работника:  установление испытательного срока;  стажировка; окончательное освоение  инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

    3. Подсистему развития персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;
• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

 
 

    39)Мотивация персонала находящегося в кризисе

    В комплексе антикризисных мероприятий  работа по мотивации персонала  сосредотачивается  вокруг двух  основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

    Вне зависимости от выбранной стратегии  поведения первым и необходимым  действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении  дел в компании и планируемых антикризисных мерах.

    В ситуации кризиса люди как никогда  нуждаются в определенности и  уверенности в том, что руководство  имеет план действий. Даже если при  этом придется озвучить «непопулярные  меры», это гораздо лучше, чем  неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией..

    Система материальной мотивации персонал

    Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным  инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

    стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;

    быть  «экологичной»:

    сотрудники  должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;

    быть  «прозрачной» для исполнителей, для  этого часто в систему мотивации  закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка  и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;

    сбалансированная  схема мотивации сотрудников  должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

    Разработка  системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая  и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

    Как правило, системы оплаты труда состоят  из двух частей  постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

    В ряде случаев в компании может  выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

    Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости  от целей компании.

          При изменении целей компании  необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

          Очевидно, что изменение сложной  системы материального стимулирования  требует привлечения одного из  наиболее дефицитных в кризисной  ситуации ресурсов – времени.  Если расчет заработной платы  в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей 
 

    40)Управление конфликтами

    В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

    Предотвращение  или предупреждение конфликтов заключается  в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли  бы послужить причиной возникновения  конфликтов.

    Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.

    Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

    Существуют  различные методы преодоления конфликтной  ситуации.

    1. Административные методы. Представляют собой достаточно жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта.

    Часто используются при разрешении конфликтов между подразделениями и отделами путем их так называемого «разведения» по целям и средствам. Сюда относятся  такие меры, как решение суда.

    2. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия:

    1) четкая формулировка и распределение задач между работниками;

    2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;

    3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности.

    3. Методы межличностного управления.

    Выделяют  несколько основных видов таких методов:

    1) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

    2) уход от проблемы. Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;

    3) противостояние – обычно здесь используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вообще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой.

    4) компромисс. Это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь существует другая проблема – качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации.

    5) сотрудничество – по мнению большинства исследователей, он является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.

    Помимо  вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд способов управления конфликтами:

    1. Действия по разъяснительной работе. Для того чтобы эффективнее воздействовать на ситуацию, необходимо проводить информационно-разъяснительные работы. В их состав обязательно должны входить следующие элементы: желаемый результат, который хочется достичь, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

    2. Координирующие действия. Чаще всего здесь используют совокупность команд. Говоря об управлении в период конфликта, стоит отметить, что его эффективность повышают средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

    О рациональности применения интеграции говорят и исследования, в которых данные свидетельствуют о большей эффективности деятельности организаций, поддерживающих интеграцию.

    3. Разработка системы поощрений. Поощрения (или вознаграждения) можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией.