Шпаргалка по "Антикризисному управлению"
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Марта 2013 в 21:35, шпаргалка
Описание
Работа содержит ответы на вопросы для экзамена (зачета) по "Антикризисному управлению"
Работа состоит из 1 файл
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
шпаргалка
33. Использование средств маркетинга
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .33аб
34. «Новый курс» Ф. Д. Рузвельта —
программа вывода
американской экономики из кризиса . . .34аб
35. Антикризисная направленность
реформ Л. Эрхарда . . . . . . . . . . . . . . . . . .35аб
36. Деятельность Ли Якокки
в крупнейшей корпорации Крайслер . . .36аб
37. Природа и классификация
управленческих рисков . . . . . . . . . . . . . . .37аб
38. Антикризисное управление
риском . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38аб
39. Методы оценки
инвестиционного риска . . . . . . . . . . . . . . .39аб
40. Характеристика состояния
инвестиционного процесса
как база для принятия
инвестиционных решений
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .40аб
41. Источники финансирования
инвестиций в условиях
ограниченных финансовых ресурсов . . . .41аб
42. Методы оценки
инвестиционных проектов
и привлекательности предприятий . . . . .42аб
43. Инвестиционный процесс
как фактор антикризисного
управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43аб
44. Инновационный потенциал
предприятий, его роль
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .44аб
45. Формирование инновационных
инфраструктур как условие
выхода из кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45аб
46. Характеристики управления
персоналом кризисного предприятия . . . .46аб
47. Система антикризисного
управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . .47аб
48. Стиль, типы, условия
разработки кадровой политики
на кризисном предприятии . . . . . . . . . . .48аб
49. Принципы и методы управления
персоналом кризисного предприятия . . . .49аб
50. Стратегия поведения
антикризисного управляющего . . . . . . . .50аб
51. Регулирование трудовых
отношений в процессах
антикризисного управления . . . . . . . . . . .51аб
52. Социальное партнерство
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .52аб
53. Ведение переговоров
с профсоюзами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53аб
54. Основные направления
действий профсоюзов
в условиях кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54аб
55. Причины возникновения
конфликтов на кризисном
предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55аб
56. Антикризисное управление
конфликтами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56аб
СОДЕРЖАНИЕ
1. Понятие кризиса
в социальноэкономическом развитии . . .1аб
2. Разновидности кризисов . . . . . . . . . . . . .2аб
3. Признаки кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3аб
4. Сущности и закономерности
экономических кризисов . . . . . . . . . . . . . . .4аб
5. Причины экономических кризисов . . . . .5аб
6. Фазы цикла
и виды экономических кризисов . . . . . . . . .6аб
7. Кризисы государственного
управления: причины,
последствия, преодоление . . . . . . . . . . . . . .7аб
8. Кризисы в развитии организации . . . . . .8аб
9. Необходимость и возможность
антикризисного управления . . . . . . . . . . . . .9аб
10. Признаки и особенности
антикризисного управления . . . . . . . . . . .10аб
11. Эффективность
антикризисного управления . . . . . . . . . . .11аб
12. Общая схема механизма
управления в кризисной ситуации . . . . . .12аб
13. Технология разработки
управленческих решений
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .13аб
14. Параметры контроля
кризисных ситуаций в механизмах
антикризисного управления . . . . . . . . . . .14аб
15. Аналитическая основа
государственного регулирования
кризисной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15аб
16. Роль государства
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .16аб
17. Нормативнозаконодательная
деятельность государства . . . . . . . . . . . . .17аб
18. Виды государственного
регулирования кризисных ситуаций . . . .18аб
19. Признаки и порядок установления
банкротства предприятия . . . . . . . . . . . . .19аб
20. Роль и деятельность
арбитражного суда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20аб
21. Виды и порядок осуществления
реорганизационных процедур . . . . . . . . .21аб
22. Ликвидация предприятий . . . . . . . . . .22аб
23. Основные параметры
диагностирования банкротства . . . . . . . .23аб
24. Этапы диагностики кризиса . . . . . . . .24аб
25. Информация в диагностике . . . . . . . . .25аб
26. Особенности банкротства
кредитных организаций . . . . . . . . . . . . . .26аб
27. Роль стратегии
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .27аб
28. Разработка антикризисной
стратегии в организации . . . . . . . . . . . . .28аб
29. Реализация выбранной
антикризисной стратегии . . . . . . . . . . . . .29аб
30. Организация осуществления
антикризисной стратегии . . . . . . . . . . . . .30аб
31. Цели и функции маркетинга
в антикризисном управлении . . . . . . . . . .31аб
32. Формирование маркетинговых
стратегий в антикризисном управлении
и их классификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32аб
4. Сущность и закономерности
экономических кризисов
Первопричиной, т. е. возможностью возникновения
экономический кризисов, является разрыв между произ
водством и потреблением. В рамках натурального хо
зяйства между производством и управлением сущест
вовала прямая связь. Предпосылки для экономических
кризисов возникли и увеличивались с развитием товар
ноденежных отношений. Разделение труда, развитие
специализации и кооперации увеличивало разрыв меж
ду производством и потреблением. Но при простом то
варном производстве вероятность кризисов не могла
превратиться в необходимость. Товары тогда продава
лись в основном на местных рынках, затруднения с их
реализацией носили локальный характер и не могли
вызывать нарушения процесса реализации во всем
обществе. С развитием товарного производства и кре
дитноденежных и рыночных отношений усилился раз
рыв между производством и потреблением. В условиях
свободной конкуренции экономические кризисы ста
ли объективной закономерностью. В докапиталисти
ческих способах производства было недопроизвод
ство материальных благ. При капитализме впервые
возникло перепроизводство. Сущность экономического
кризиса проявляется в излишнем производстве товаров
по сравнению с совокупным спросом, в нарушении про
цесса воспроизводства общественного капитала, в мас
совых банкротствах фирм.
В теории экономических циклов отражаются зако
номерности воспроизводства, которое невозможно
без периодических спадов и подъемов в производ
стве. Значительный вклад в анализ данного вопроса
внес К. Маркс.
3. Признаки кризиса
Классификационные критерии кризиса могут оце
ниваться и как его черты, «подсказывающие» или оп
ределяющие оценку ситуации, разработку и выбор
удачных управленческих решений. Опасность кризиса
существует всегда, поэтому важно видеть предпосыл
ки возникновения кризисов и определять вредонос
ные последствия кризисов.
Социальноэкономическая система является само
регулируемой системой, т. е. в ее существовании дей
ствуют механизмы восстановления равновесия.
А система управления существует, для того чтобы
обеспечивать менее болезненное и более последова
тельное развитие социальноэкономической систе
мы. Преодоление кризисов — это управляемый про
цесс.
Успех управления зависит от своевременного распо
знавания симптомов наступления кризиса. Признаки
кризиса дифференцируются прежде всего по ти
пологической принадлежности: масштабы, острота,
проблематика, причины, область развития, фаза про
явления, возможные последствия.
В распознавании кризиса большое значение имеет
оценка взаимосвязи проблем. Также в управлении со
циальноэкономической системой должен функциони
ровать так называемый мониторинг антикризисного
развития. Но для такого предсказания необходимы чет
кий набор признаков и показателей кризисного разви
тия, методология их расчета и использования в анали
зе. Предсказание кризисов возможно путем анализа
факторов и процесса развития кризиса. Для распозна
вания кризисов необходимо использовать всю систе
му показателей оценки состояния социальноэкономи
2. Разновидности кризисов
Согласно классификации, возникают общие и ло
кальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю
социальноэкономическую систему, локальные —
одну или несколько подсистем.
По проблематике кризиса следует указать макро
и микрокризисы. Макрокризис охватывает всю на
роднохозяйственную систему. Микрокризис распро
страняется на отдельную проблему или группу проб
лем. По структуре отношений в народнохозяйственной
системе, по различной проблематике развития уста
новлены следующие виды экономических, психологи
ческих, организационных, социальных, технологичес
ких кризисов. Экономические кризисы вызваны
резкими противоречиями в экономике страны или от
дельного хозяйствующего субъекта. Социальные кри
зисы возникают при развитии противоречий различных
социальных групп. В совокупности социальных кризи
сов следует указать политический кризис — противо
речия в политическом устройстве общества, кризис
власти, кризис противоречий в интересах различных
социальных групп, классов, в управлении обществом.
Организационные кризисы возникают вследствие
противоречий в процессах обособления и интеграции,
распределения функций, проектирования организа
ционной структуры, как отделение административных
единиц.
Психологические кризисы — это кризисы психо
логического состояния человека. Технологический
кризис — это кризис новых технологических идей в ус
ловиях наличия потребности в новых технологиях.
По причинам возникновения кризисы разделяются на
природные, экологические, общественные. Первые вы
3
1. Понятие кризиса
в социальноэкономическом развитии
В трудах ученыхэкономистов отсутствует единая
точка зрения на кризисы в развитии различных сис
тем. В России доминировала точка зрения, что кризи
сы свойственны только капиталистическому способу
производства и не могут возникать при социалистиче
ском, для которого характерны только «трудности
роста». Другие ученыеэкономисты считают, что поня
тие «кризис» применима только к макроэкономическо
му уровню, а для микроуровня более подходят менее
острые проблемы, которые вызваны неэффективной
системой производства и управления. Эти проблемы
якобы не являются следствием кризиса развития, не
вызваны объективными тенденциями. Если подобным
образом рассматривать развитие фирмы, то нет необ
ходимости прогнозирования возможности кризиса.
Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с по
нятием «риск», которое в той или иной мере влияет на
процесс антикризисного управления любого предприя
тия. Исключите из риска вероятность неблагоприятно
го исхода, и пропадет острота риска, станут неожи
данными не только кризисные, но и вполне обычные
ошибки.
На проблему кризиса можно взглянуть с позиции те
ории цикличности. Для любой социальноэкономиче
ской системы, будь то общественная формация, фир
ма или предприятие, характерны два фактора своего
существования: функционирование и развитие.
Функционирование — это поддержание жизнедея
тельности, сохранение функций, определяющих каче
ственную определенность, целостность, сущностные
характеристики.
1а
2а
4а
3а
ческой системы. Поэтому необходима разра
ботка новых, синтетических показателей для то
го, чтобы более точно и своевременно определять ве
роятность и момент наступления кризисных ситуаций.
Большое значение имеет не только система показа
телей, отражающих основные признаки кризиса, но
и методология их практического использования.
С методологией распознавания кризиса теснейшим
образом связана организация этой работы, которая
предполагает наличие специалистов, функции их де
ятельности, взаимодействие в системе управления,
статус рекомендаций или решений. Диагностирова
ние и прогнозирование кризисов должно быть по
ставлено на профессиональную основу. Выход из
кризиса зависит от способов анализа существенных
противоречий и наличия специалистов в области ан
тикризисного управления. В существование социаль
ноэкономической системы заложена деятельность
людей. Несмотря на «человеческую природу» кризи
сов, без них не возможно развитие. Часто человечес
кий фактор — это предпосылка и источник кризиса.
Противоречия интересов и объективная неравномер
ность их изменения влияют на неотвратимость кризи
сов и их положительное значение. В процессе разви
тия системы повышается роль человека в стабильном
ее развитии, которое означает не устранение кризи
са, а предвидение и уверенное и своевременное,
и по возможности, безболезненное его разрешение.
Первый периодический кризис произошел
в Англии в 1825 г., где к тому времени капитализм
стал господствующим строем. Следующий кризис
в 1836 г. охватил Великобританию и США. Кризис
1847 г. охватил почти все страны Европы. Первый же
мировой экономический кризис относится к 1857 г.
и характеризуется глубочайшим разрушительным дей
ствием на экономику. Кризис 1873—1878 гг. настал во
многих европейских странах и США и превысил ранее
существовавшие по длительности. Мировые экономи
ческие кризисы происходили в 1900—1903 гг., 1907 г.,
1920 г., но самым тяжелым и глубоким стал мировой
кризис 1929—1933 гг., повлекший бесчисленное коли
чество банкротств.
После этого кризиса депрессия была длительной.
В 1937 г. наступил новый кризис, не столь сильный,
как прошлый, но развивался весьма болезненно. Ва
ловый выпуск продукции промышленности в капита
листическом мире сократился на 11%, а в США — на
21%, выпуск автомобилей уменьшился на 40%. Разви
тие и обострение этого кризиса было прервано вто
рой мировой войной 1939—1945 гг.
После Второй мировой войны в 1948—1949 гг. раз
разился локальный экономический кризис, затронув
ший Канаду и США. Очередные экономические кризи
сы в капиталистических странах происходили в 1953
и 1954, 1957 и 1958 гг. Самым глубоким в послевоен
ный период был экономический кризис 1973—1975 гг.,
который коснулся всех капиталистических стран и ха
рактеризовался резким ростом уровня инфляции. Его
отличительная особенность — сочетание с серьезны
ми структурными кризисами во всех секторах произ
водства и в финансовой системе.
Развитие — это приобретение нового качества.
Функционирование и развитие теснейшим обра
зом взаимосвязаны. Связь функционирования и разви
тия имеет диалектический характер, подразумевающий
определенность и закономерность наступления и завер
шения кризисов. Функционирование сдерживает разви
тие и является его базисом, развитие прерывает раз
личные процессы функционирования, но формирует
предпосылки для его осуществления на новом качест
венном уровне. И возникает циклическое развитие, ко
торое предполагает периодическое наступление кризи
сов. Кризисы не обязательно разрушительны, они могут
иметь и положительные последствия, они могут вызы
ваться управляемыми и неуправляемыми факторами,
природой развития социальноэкономической систе
мы. Кризисы могут возникать и в самих процессах
функционирования. Это противоречия между уровнем
техники и квалификацией персонала, между технологи
ями и условиями их использования (климат, помеще
ние, производственный процесс, совместимость и пр.)
Таким образом, кризис — это максимальное обостре
ние противоречий в организации, угрожающее ее ста
бильной жизнедеятельности.
званы воздействием человека на окружающую
среду. В настоящее время стало особенно акту
ально прогнозирование, а также распознавание кри
зисов взаимоотношения человека с природой — эко
логических, возникающих при изменении природных
условий, вызванных деятельностью человека. Кризи
сы также могут быть предсказуемыми (закономерны
ми) и данными (случайными).
Предсказуемые кризисы могут предсказываться
и возникают под воздействием объективных факторов
развития — необходимости модернизации производ
ства, бизнеспроцессов под воздействием макроэко
номических факторов. Неожиданные кризисы воз
никают вследствие ошибок в управлении, действия
сил природы, активизации социальноэкономических
процессов. Cуществуют также кризисы явные и ла
тентные (скрытые). Первые протекают заметно и про
сто распознаются. Вторые — скрытые, развиваются
незаметно и крайне опасны. Также кризисы подразде
ляются на легкие и глубокие. Глубокие кризисы могут
дестабилизировать части или всю социальноэкономи
ческую систему. Совокупность возможных кризисов
также делится на кратковременные и затяжные.
4
4б
3б
2б
1б
5. Причины экономических кризисов
Отсутствует единая точка зрения относительно при
чин экономических кризисов.
К. Маркс полагал, что причины цикличности капи
талистического воспроизводства — в самой природе
капитализма, непосредственно в противоречиях меж
ду собственниками средств производства и наемны
ми работниками.
Согласно психологической теории кризиса И. Шум
петера, на каждой фазе экономического цикла у населе
ния формируется свое отношение к инвестициям.
Экономической наукой к настоящему времени раз
работан целый ряд концепций экономических цик
лов. П. Самуэльсон, например, отмечает следующие:
денежную теорию, которая выделяет в качестве при
чины цикла экспансию банковского кредита; теорию
нововведений, объясняющую цикл использованием
в производстве важных нововведений (И. А. Шумпе
тер, Х. Хансен); психологическую теорию, трактую
щую фазы циклов как следствие пессимистического
и оптимистического настроения у людей (А. С. Пигу);
теорию недопотребления, согласно которой циклы
возникают при слишком большой доле дохода, иду
щей на сбережения, по сравнению с потреблением
(Д. А. Гобсон, Р. Фостер и др.); теорию чрезмерного
инвестирования, сторонники которой полагают, что
источником спада может стать в большей степени из
лишнее, чем малое вложение средств (Ф. Хайек,
Л. Мизес и др.); теорию солнечных пятен — погоды,
урожая (У. С. Джевонс).
Заслуживает внимания точка зрения ряда отечест
венных ученыхэкономистов, которые выделяют три
этапа в изменении взглядов на экономические циклы.
6. Фазы цикла и виды
экономических кризисов
Классический цикл общественного воспроиз
водства состоит из четырех фаз. Первая фаза — кри
зис (спад). Происходит сокращение объема произ
водства и деловой активности, затоваривание,
падение цен, резко увеличивается количество бан
кротств, растет безработица.
Вторая — депрессия (стагнация). Она представляет
собой фазу продолжительностью от 6 месяцев до трех
лет адаптации хозяйствующего субъекта к новым усло
виям, фазу движения системы к новому равновесию.
Третья — оживление, восстановление. Растут инве
стиции, цены, объемы выпуска продукции, процент
ные ставки, снижается безработица.
Четвертая — подъем (бум). Это фаза, характеризую
щаяся активизацией инновационной деятельности,
возникновением новых товаров и компаний, резким
ростом инвестиций, курсов ценных бумаг, процентных
ставок, цен и зарплаты.
С учетом многообразия причин (возбудителей) воз
никновения циклов развития ученымиэкономистами
предлагаются следующие разновидности циклов: цик
лы Кондратьева, длинноволновые циклы, длительно
стью 40—60 лет: их основная предпосылка — научно
технический прогресс и инновационная деятельность.
Циклы Кузнеца: их продолжительность ограничивает
ся примерно 20 годами, а определяющими факторами
являются изменения в отраслевой структуре и структу
ре воспроизводства. Циклы Джаглера периодично
стью 7—11 лет, являющиеся итогом взаимодействия
многообразных денежнокредитных факторов. Циклы
Китчина продолжительностью 3—5 лет порождаются
8. Кризисы в развитии организации
Возможность кризиса определяется рискован
ным развитием, которое проявляется в вероятности
возникновения кризиса, опасности кризисных ситуа
ций. Это могут быть факторы внешние и внутренние,
общие и специфические.
Необходимо различать факторы, симптомы и при
чины кризиса. Симптомы проявляются в критериях и в
динамике показателей, отражающих функционирова
ние и развитие организации.
К проблеме возникновения кризисов в организации
можно подойти и с системологических позиций. Система
в процессе своей жизнедеятельности может находиться
либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Раз
личают статическую и динамическую устойчивость. На
устойчивость системы влияют внешние и внутренние
факторы. Все переходные периоды можно классифици
ровать тремя уровнями.
Первый уровень (гомеостатический) связан с таки
ми изменениями, которые отражаются только на пове
дении системы, но не изменяют ее структуры и эле
ментного состава.
Второй уровень (инновационный) связан с такими
изменениями, которые отражаются на структуре и эле
ментном составе системы.
Третий уровень (бифуркационный) связан с такими
изменениями, которые, значительным образом отра
жаются на структуре и элементном составе системы.
Одной из наиболее рациональных программ анти
кризисных мероприятий — выделение пятиэтапного
цикла развития.
Первый этап имеет название эксплерентного. Он
характеризует зарождение фирмы в рыночной эконо
7. Кризисы государственного
управления: причины, последствия,
преодоление
Кризис государственного управления — это особая
форма политической системы общества, органов госу
дарственной власти, сопровождающаяся нестабильно
стью, снижением уровня управляемости социально эко
номическими процессами, разбалансированностью
политических институтов, обострением политических
конфликтов, нарастанием противоречий в обществе.
Сущностными признаками кризиса государственно
го управления являются следующие: обострение эко
номических и социальных конфликтов; неспособность
государственной власти управлять разрастающимися
конфликтами, регулировать социальноэкономические
процессы и отношения прежними традиционными ме
тодами. Кризис государственного управления разви
вается поэтапно.
Первый, начальный этап характеризуется много
численными конфликтами в обществе. Второй этап —
развитие конфликтных ситуаций в обществе до такой
степени, когда они уже не могут быть разрешены путем
компромиссов и отражают функциональное расстрой
ство механизмов деятельности государственной власти,
общественных институтов, несоответствие структур,
форм и методов управления изменившимся социаль
ноэкономическим условиям. Третий этап — развитие
и обострение кризиса, включающие распад существу
ющих политических структур и ведущие к рассеянию,
обесцениванию государственной власти, утрате вла
стными органами своего сущностного качества — ока
зывать управляющее воздействие на общественные
процессы. В переходный период развития общества
5
5а
6а
7а
8а
в качестве основной конфликтной доминанты вы
ступает всеобъемлющий социальнополитичес
кий конфликт, пронизывающий все важнейшие сферы
общественной жизни.
Последовательность тактических действий по управ
лению конфликтом может выглядеть следующим об
разом: институциализация — установление норм
и правил разрешения конфликта; легитимизация —
постановка институциональной процедуры в жест
кую зависимость от добровольной ответственности
большинства участников конфликта соблюдать пред
ложенные нормы и правила; структурирование проти
воборствующих групп; редукция конфликта, т. е. его
постепенное ослабление за счет перевода на другой
уровень.
Упорядочению конфликтов органами государствен
ной власти и управления способствует правовое
обеспечение их деятельности, установление демо
кратической процедуры законотворчества, действие
всех государственных органов в рамках и на основе
закона, соблюдение правовых процедур разрешения
споров — все, что составляет фундаментальную ос
нову и вектор движения общественнополитической
системы к правовому государству, цивилизованному
правопорядку.
Другим не менее важным средством профилактики
кризисных ситуаций является упорядочение право
вого статуса государственных органов, политичес
ких партий, общественных организаций и движений,
местного самоуправления.
Первый этап охватывает период с начала XVIII в.
до середины 1930х гг. Тогда доминировали кон
цепции, утверждающие, что кризисы в экономике или
вообще не возникают в условиях рынка (Дж. С. Милль,
Ж. Б. Сэй, Д. Рикардо), либо возникают случайно и ры
ночная экономика способна самостоятельно их пре
одолевать (Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертус, К. Каутский).
Второй этап охватывает период с середины 1930х
до середины 1960х гг. Выделение этого периода свя
зано с исследованиями Дж. М. Кейнса и с его выво
дом о том, что капиталистический рынок содержит
различные виды монополий и может включать разную
степень воздействия государства.
Третий этап продолжается с середины 1960х гг. до
настоящего времени.
Особенности данного периода.
1. Большое внимание уделяется разграничению
экзогенных (внутренних) и эндогенных (внешних) при
чин цикличности рыночной экономики.
2. Определилась позиция ряда ученыхэкономистов,
согласно которой государство в развитых странах да
леко не всегда стремится к антикризисному регулиро
ванию, сглаживанию циклических колебаний и к стаби
лизации экономического равновесия, а провоцирует
и поддерживает цикличность.
6
мической среде, формирование ее первона
чальной структуры.
Еще не оформились признаки полной внешней диф
ференциации и внутренней интеграции фирмы, но
уже появились ее некоторые черты, посылки, потен
циальные характеристики.
Такие организации (фирмы) называются экспле
рентными. Компания продолжает расти и увеличи
ваться и вступает в новый этап — патиентный.
Третий этап развития организации — виолентный.
Компания завоевывает устойчивое положение на рынке.
Организация может успешно конкурировать. Вио
ленты — это фирмы со стратегией активного марке
тинга, массовым выпуском пользующейся спросом
продукции, крупные инновационные предприятия.
Четвертый этап называется коммутантным. Он
представляет собой состояние фирмы в период упад
ка, когда развитие заходит в тупик.
Так появляются фирмыкоммутанты — малые и сред
ние предприятия, ориентированные преимущественно
на региональные рынки, использование достижений
фирмвиолентов. Пятый этап называется леталентным.
Он характеризуется деструктуризацией фирмы, пре
кращением ее существования в прежней форме. На
данной стадии возникают фирмы — леталенты. Это
распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие
диверсификацию с полным изменением профиля дея
тельности.
В практике антикризисного управления очень важно
уметь диагностировать наступление кризиса, отде
лять изменения переходного периода от изменений
нормального функционирования фирмы.
динамикой запасов товарноматериальных цен
ностей на предприятиях. Частные хозяйственные
циклы, охватывающие период от одного до 12 лет и су
ществующие в связи с колебаниями инвестиционной
активности.
Итак, вопервых, 5 — это многомерное явление, ко
торое носит общемировой характер. Вовторых, цик
личность в целом может также рассматриваться как
своеобразная форма обеспечения поступательного
развития экономики в условиях рыночных отношений.
Втретьих, развитие социальноэкономической сис
темы происходит не по кругу, а по спирали. Вчетвер
тых, необходимо углублять объективные знания о цик
лах, их причинах и находить эффективные средства
для сглаживания их последствий.
Циклы бывают регулярные, или периодические, по
вторяются с определенной закономерностью, и не
регулярные. Регулярные кризисы перепроизводства
дают начало новому циклу. К нерегулярным экономи
ческим кризисам относятся промежуточные, частич
ные, отраслевые и структурные.
Частичный кризис отличается от промежуточного
тем, что он охватывает не всю экономику, а какуюлибо
сферу общественного воспроизводства. Отраслевой
кризис охватывает одну из отраслей народного хо
зяйства. Структурный кризис является нарушением
закона пропорционального развития системы.
7б
8б
5б
6б
12. Общая схема механизма
управления в кризисной ситуации
Технологическую схему антикризисного управ
ления можно представить в виде восьми блоков.
Блок 1. Создание специализированной рабочей
группы. Она может состоять из персонала организа
ции и из работников, приглашенных со стороны лишь
на время возможной или реальной кризисной ситуа
ции.
Блок 2. Предполагается проверка целесообразно
сти и своевременности проведения мероприятий по
антикризисному управлению. Если есть обоснование
целесообразности и своевременности «включения»
антикризисного управления, совершается переход
к блоку 3.
Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные уп
равленческие решения.
Блок 4. На четвертом этапе создается система реа
лизации мероприятий по разрешению острых проти
воречий в организации.
Блок 5. На этом этапе антикризисного управления
осуществляется организация выполнения управленче
ских решений. Это конкретные организационнопрак
тические мероприятия, реализация которых в четко оп
ределенной последовательности позволит достигнуть
целей, поставленных в антикризисном управлении.
Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка
и анализ качества выполнения управленческих реше
ний по показателям деятельности организации.
Блок 7. Теперь проверяется целесообразность про
ведения дальнейших работ по выводу организации из
кризисной ситуации, определению стадии антикри
зисной программы.
11. Эффективность антикризисного
управления
Важным показателем антикризисного управления
является его эффективность.
Она характеризуется соотношением эффекта, т. е.
степени достижения целей смягчения, локализации
или позитивного использования кризиса, и затрачен
ных ресурсов.
На эффективность антикризисного управления влия
ют следующие факторы.
1. Профессионализм антикризисного управления
и специальная подготовка.
Антикризисное управление должно стать необходи
мым элементом любого управления: стратегического,
креативного, производственного, экологического, фи
нансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой и приоб
ретенное в процессе специальной подготовки, сле
дует выделить особо в перечне факторов эффектив
ности антикризисного управления.
3. Методология разработки рискованных решений.
Такая методология должна быть создана и освоена,
потому что она в значительной мере определяет такие
качества управленческих решений, как своевремен
ность, полнота отражения проблемы, конкретность,
организационная значимость.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование
тенденций. Видение будущего и не субъективное,
а основанное на точном, научно обоснованном анализе
позволяет постоянно осуществлять мониторинг при
ближающегося кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисно
го управления является также корпоративность, т. е.
10. Признаки и особенности
антикризисного управления
Антикризисное управление имеет предмет воз
действия — проблемы и предполагаемые и реальные
факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного
совокупного обострения противоречий, вызывающих
опасность крайнего проявления этого обострения, на
ступления кризиса. Любое управление должно содер
жать черты антикризисного и задействовать антикри
зисный механизм управления по мере вступления
в полосу кризисного развития организации.
Сущность антикризисного менеджмента опре
деляют следующие характеристики: кризисы можно
предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в опреде
ленной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы
можно смягчать; управление в условиях кризиса тре
бует иных методов, опыта и искусства, специальных
знаний; кризисами можно управлять; управление про
цессами выхода из кризиса способно ускорять эти
процессы и минимизировать их последствия.
В зависимости от разновидности кризиса будет
различаться и механизм управления им.
Особенности процессов и технологий антикри
зисного менеджмента можно выразить в следую
щем: мобильность и динамичность в использовании
ресурсов, проведении изменений, реализации иннова
ционных программ; использование программноцеле
вых методов разработки и реализации управленческих
решений; ускорение процесса реализации антикризис
ных мер; повышение эффективности оценки управ
ленческих решений и оптимизации управленческих ре
шений.
9. Необходимость и возможность
антикризисного управления
Термин «антикризисное управление» возник
сравнительно недавно с началом реформирования
экономики России и с постепенным вхождением стра
ны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода
экономики из кризиса необходим новый тип управле
ния, кардинально отличающийся от менеджмента,
осуществляемого в стабильных условиях.
Обострение кризиса в России вызвало потребность
в директивном антикризисном управлении. Этот осо
бый тип управления получил название антикризисного.
При этом возникает вопрос о необходимости анти
кризисного управления как практической деятельно
сти, науки и учебной дисциплины после выхода страны
из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис,
каким глубоким он ни был, когданибудь пройдет.
Но история экономического развития многих стран и
особенности развития воспроизводственных процес
сов в социальноэкономических системах, рассмот
ренные в предыдущей лекции свидетельствуют, что
кризисы и цикличность являются неотъемлемыми ха
рактеристиками любого процесса развития.
Антикризисное управление — это такой вид управ
ления, при котором развиты механизмы предвидения
и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероят
ности, признаков, применения методов снижения отри
цательных последствий кризиса и использования его
результатов для будущего более устойчивого развития.
Возможность антикризисного менеджмента связано
с искусством выхода из критических ситуаций, дея
тельностью человека, который может искать и выби
рать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций,
7
9а
10а
11а
12а
Блок 8. На заключительном для данной техно
логической схемы этапе антикризисного управ
ления разрабатываются мероприятия по прогнозиро
ванию будущих кризисных ситуаций.
Важной является система контроля и раннего обна
ружения признаков предстоящей кризисной ситуа
ции. Укажем здесь лишь основные ее моменты.
1. Серьезным предупреждением грядущего небла
гополучия предприятия может быть отрицательная
реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков,
поставщиков, потребителей на различные меропри
ятия, проводимые организацией.
2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют
также изменения финансовых показателей, финансо
вая отчетность и результаты аудиторских проверок.
Предметом тщательного наблюдения здесь яв
ляются:
1) задержки с предоставлением бухгалтерских доку
ментов;
2) увеличение или уменьшение материальных запа
сов (может свидетельствовать о сознательных дей
ствиях или о неспособности компании осущест
вить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях бухгал
терского баланса;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его
прибыльности, обесценивание его акций, установ
ление чрезмерно низких или высоких цен на про
дукцию и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия постав
щикам и кредиторам.
понимание и принятие всеми работниками целей
организации, готовность самоотверженно рабо
тать для их достижения, это особый вид интеграции
всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма
и энтузиазма.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов
эффективного антикризисного управления.
7. Оперативность и гибкость управления заклю
чаются в изменении управления в соответствии с си
туациями, адаптации управления к условиям кризиса.
8. Стратегия и качество антикризисных программ.
Во многих ситуациях возможна потребность в измене
нии стратегии управления и в разработке специаль
ных программ антикризисного развития.
9. Отдельным пунктом следует выделить человече
ский фактор. Здесь подразумевается обязательное
наличие антикризисной команды — ближайших помощ
ников антикризисного менеджера, которые могут поль
зоваться его особым доверием.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций яв
ляется крайне важным фактором эффективности ан
тикризисного управления. Это организованные дей
ствия по непрерывному постоянному определению
вероятности и реальности наступления кризиса для
его своевременного обнаружения и распознавания.
Важным элементом системы антикризисного
управления являются его функции.
1. Функции антикризисного управления — это виды
деятельности, которые реализуют предмет антикри
зисного управления и определяют его результат. Они
отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы
управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно
выделить шесть функций: предкризисное управление;
управление в условиях кризиса, управление процесса
ми выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых си
туаций (обеспечение управляемости), минимизация
потерь и упущенных возможностей, своевременное
принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмен
та является интеграция неформального и формаль
ного управления.
3. Для антикризисного управления особое значение
имеет перспективность, возможность выбрать и по
строить рациональную стратегию развития.
Существуют разные стратегии антикризисного уп
равления. Наиболее важными являются следующие:
предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
противодействие кризисным явлениям, замедления
его процессов; стабилизацие ситуаций посредством
использования резервов, дополнительных ресурсов;
рассчитанный риск; последовательный вывод из кризи
са; предвидение и создание условий устранения по
следствий кризиса.
мобилизовываться на выход из наиболее тяже
лых и опасных ситуаций, использовать прошлый
тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосаб
ливаться к проблемным ситуациям. Также возможность
антикризисного управления определяется знанием
циклического характера развития социальноэкономи
ческих систем, что позволяет предвидеть кризисные
ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикри
зисного управления определяется целями развития.
Все проблемы антикризисного управления можно
распределить по четырем группам. Первая группа
включает проблемы распознавания предкризисных
ситуаций.
Вторая группа проблем антикризисного управле
ния связана с методологическими проблемами жиз
недеятельности организации. Эта группа включает
комплекс проблем финансовоэкономического харак
тера. Проблематику антикризисного управления мож
но представить и в дифференциации технологии управ
ления (третья группа проблем). Она включает в самом
общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов
и разработку прогнозов развития социальноэкономи
ческих систем, проблемы разработки управленческих
решений. Четвертая группа проблем включает кон
фликтологию и селекцию персонала, которая всегда
сопровождает кризисные ситуации.
8
9б
11б
12б
10б
16. Роль государства
в антикризисном управлении
Анализ итогов реформ в современной России пока
зывает, что усилия государства должны сосредоточи
ваться на поиске путей, направленных на максималь
ное использование имеющегося научнотехнического
и производственного потенциала, сохранение чело
веческого капитала, обеспечение широкой социаль
ной поддержки реформ. Должны разрабатываться
конкретные методы проведения активной институци
ональной, промышленной и социальной политики.
Центральная теоретическая проблема развития —
баланс государства и рынка. Вопрос сейчас не стоит
концептуально: вмешиваться или нет государствен
ной власти в сферу экономики. Мировой опыт под
тверждает, что рынок не может развиваться в вакуу
ме, он нуждается в правовой и регулирующей основе.
Государство формирует такую основу для развития,
защищая и охраняя права собственности, создавая
правовые и другие регулирующие системы, содействуя
эффективной предпринимательской деятельности
граждан и сохранению окружающей среды. Воздей
ствие государства может осуществляться в виде регу
лирования частной активности, принимать форму фи
нансовой поддержки или трансфертов и т. п.
Динамика выхода из кризиса, а затем и экономиче
ского роста определяется не силой государства,
а эффективность косвенного воздействия и регули
рования институциональных форм в рыночной среде,
стимулирования конкуренции, завершения структур
ной перестройки экономики. За кризисом, представ
ляющим собой разрушение всего устаревшего и ве
дущего к пересмотру прежних представлений, важно
15. Аналитическая основа
государственного регулирования
кризисной ситуации
Выявить и обозначить причины подъема производ
ства, колебаний конъюнктуры, стагнации и нестабиль
ности — такова цель исследовательской деятельности
менеджера, государственного аппарата управления.
Это главное условие для выработки и осуществле
ния мер по государственному регулированию кри
зисных ситуаций. Проблемы регулирования развития
народного хозяйства широко обсуждались и в СССР.
Однако само понятие «регулирование» применялось
больше для обозначения государственной экономиче
ской политики. Например, государственное регулиро
вание заработной платы выражалось в утверждении
тарифных ставок и должностных окладов работникам,
введении тех или иных систем оплаты труда.
В принципе, централизованное планирование и уп
равление было не чем иным, как формой государ
ственного регулирования при осуществлении социаль
ноэкономической политики КПСС.
Но государственное регулирование в директивно
плановой экономике и государственное регулирова
ние в рыночной экономике как понятия имеют разли
чия. В дальнейшем изложении мы будем исходить из
следующего рабочего определения: регулирование —
это функция управления, обеспечивающая равновес
ное состояние институциональных образований эко
номической системы.
Поиск условий распространения инноваций. Иннова
ции могут быть нужными и ненужными, а также прежде
временными, когда условия социальноэкономических
систем не готовы к их восприятию.
14. Параметры контроля кризисных
ситуаций в механизмах
антикризисного управления
Важнейшим моментом в правильно организованной
деятельности по выводу предприятия из кризисной
ситуации является сбор исходной информации о си
туации в нем и первичный анализ деятельности.
Такой сбор и анализ могут вестись с различными це
лями по различным методикам, что объясняется спе
цификой конкретной ситуации.
К основным направлениям анализа финансового
состояния организации относят: анализ динамики
состава и структуры имущества организации; анализ
состояния запасов и затрат; оценку движения источни
ков финансирования; анализ финансовых коэффици
ентов. Финансовые результаты деятельности пред
приятия в рыночных условиях оцениваются также
целой системой индикаторов, важнейшее место среди
которых занимает прибыль.
Информация о размерах и форме высоколиквид
ных активов организации, как правило, сосредоточе
на в следующих источниках: балансе, главной книге,
договорах.
На предприятии, находящемся в кризисе, часто про
исходят кражи и хищения.
Возможные методы хищений и их отражение в доку
ментах таковы: регулярные хищения через обналичку,
перевод денег по договорам поставки, учреждение но
вых фирм и перевод туда денег, хищения при постав
ках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение
расходов сырья, фиктивный наем работников.
Технология контроля в области управленческого
учета такова: требуется выяснить, как организовано
13. Технология разработки
управленческих решений
в антикризисном управлении
Качество управленческих решений зависит от
множества факторов, наиболее значимыми из кото
рых можно назвать следующие.
1. Категория проблем:
1) стандартные проблемы;
2) типовые проблемы;
3) эвристические проблемы.
2. Условия использования:
1) квазистабильные, или благоприятные;
2) экстремальные;
3) кризисные условия.
3. Достаточность исходной информации:
1) недостаточный объем исходной информации;
2) достаточный объем исходной информации;
3) избыточный объем исходной информации.
4. Достоверность исходной информации:
1) явно недостоверная;
2) псевдодостоверная;
3) полностью достоверная.
5. Масштаб проблемы:
1) глобальные проблемы;
2) локальные проблемы;
3) микролокальные проблемы.
6. Техническое оснащение:
1) отсутствует;
2) имеется в недостаточном объеме;
3) имеется в достатке.
Общая последовательность создания управленче
ских решений включает 11 блоков.
Блок 1. Подготовка управленческих решений.
9
13а
14а
15а
16а
Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоя
нии дел в компании.
Блок 3. Подготовка управленческих решений.
Блок 4. Определение целесообразности и путей вы
вода организации из кризисной ситуации.
Блок 5. При выяснении того, что момент начала
дельности по выводу организаций из кризисной ситуа
ции прошел, возможен лишь контроль за протекаю
щими в ней процессами.
Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала
сильное негативное воздействие на деятельность ор
ганизации и дальнейшее ее существование невоз
можно.
Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала
слабое негативное воздействие на хозяйственную дея
тельность предприятия, строят модель реорганиза
ции (изменение статуса).
Блок 8. Установление целей реорганизации, опре
деление ресурсов.
Блок 9. Разработка мероприятий по реализации по
ставленных целей, реализующих антикризисные уп
равленческие решения, учитывающей факторы кри
зисной ситуации.
Блок 10. Осуществляется проверка возможностей
достижения поставленных целей.
Блок 11. На основе полученных данных разрабаты
ваются управленческие решения.
10
поступление управленческой информации руко
водству организации; какая информация, из каких
подразделений и от каких лиц, как часто и кому посту
пает; определить, достаточна ли она для специалистов
по антикризисному управлению, а также позволяет ли
она руководству оперативно управлять.
При работе с себестоимостью можно разбить биз
неспроцессы компании на три части: поставки — про
изводство — сбыт, оценить резервы снижения себе
стоимости на этих трех стадиях, определить, имеется
ли в организации программа снижения себестоимо
сти, при расчете себестоимости и калькулировании
затрат учесть временной фактор, грамотно нормиро
вать себестоимость, производить калькулирование,
учет, контроль и регулирование маржинального дохо
да, организовать постоянный динамичный пересчет
себестоимости, провести анализ сбыта, определить,
какую площадь занимает производство основной про
дукции, проанализировать, насколько часто меняется
оборудование, определить, как можно использовать
свободные площади, оценить возможность проведе
ния среди руководства и сотрудников организации
опросы.
Следующим этапом будет являться анализ функци
онирования системы продаж и маркетинга органи
зации.
Технология антикризисного управления должна учи
тывать конкретные обстоятельства, являться резуль
татом искусства управления и важнейшим фактором,
обеспечивающим его успех.
увидеть основы нового уровня развития нацио
нальной хозяйственной системы.
Эта функция государства реализуется путем разви
тия демократии, поддержания социально ориентиро
ванного характера реформ, осуществления политики
в интересах общества в целом, а не какихлибо групп
и элит. Речь идет об интеграции государственной
власти в структурный механизм общества, предпола
гающий регулярную смену администраций в соответ
ствии с волей избирателей и защищающий общество
от монополизации власти. Решить эту задачу можно
лишь при наличии государственного и общественно
го контроля за властью.
Вопервых, согласно Гражданскому кодексу Россий
ской Федерации федеральная собственность пере
дается предприятиям на праве хозяйственного веде
ния, учреждениям — на праве оперативного управления.
Вовторых, это предприятия с государственной до
лей в уставном капитале. Они также являются объек
тами воздействия со стороны государства путем
включения в органы управления этих предприятий пред
ставителей государства.
Втретьих, государство обладает недвижимым иму
ществом. Это золотой фонд государственной соб
ственности, который всегда в цене и должен постоянно
эффективно функционировать.
Вчетвертых, с деятельностью государства тесно
связаны земельные отношения. В этой сфере дейст
вуют более сотни законодательных актов, которые не
редко носят противоречивый характер и не способству
ют эффективному развитию сельскохозяйственного
производства.
В этой связи очень важен вопрос об условиях
и предпосылках внедрения инноваций.
Определение различий между локальными и гло
бальными изменениями. Необходимо уметь прово
дить различие между дополнительными инновация
ми в рамках существующей логики нововведений
и структурными изменениями, затрагивающими са
му эту логику.
Переход от одного способа регулирования к друго
му совершается путем смены поколений, и это отно
сится как к занятому кадровому персоналу, так и к ис
пользуемым зданиям, сооружениям, оборудованию.
Установление структурной совместимости одно
временно совершающихся изменений. Это вытекает
из самой логики процесса регулирования кризисных
ситуаций.
15б
16б
13б
14б
17. Нормативнозаконодательная
деятельность государства
Всю совокупность норм, через которые осуществ
ляется государственное регулирование, можно раз
делить на следующие группы: общесистемные нормы,
ориентирующие предприятие на самоорганизацию;
специальные нормы — по сферам рыночной экономи
ки; целевые нормы — в соответствии с решаемыми
проблемами инвестиционной активности.
«Экономической Конституцией» по праву называют
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ).
В современной практике понятие «банкрот» введено
в Указе Президента Российской Федерации от 14 июня
1992 г. «О мерах по поддержке и оздоровлению не
состоятельных государственных предприятий (банкро
тов) и применению к ним специальных процедур».
В период приватизации государственной (муници
пальной) собственности предполагалось запустить
механизм банкротства на основе нормативных актов,
таких как Указ Президента Российской Федерации от
22 февраля 1993 г.
«О мерах по реализации законодательных актов о не
состоятельности (банкротстве) предприятий»; указы
Президента Российской Федерации от 23.05.1994 г.
«О реформе государственных предприятий», «О неко
торых вопросах налоговой политики», «О дополнитель
ных мерах по нормализации расчетов и укреплению
платежной дисциплины», «Об осуществлении комплекс
ных мер по своевременному и полному внесению в бюд
жет налогов и иных обязательных платежей», от 2 июня
1994 г.
«О продаже государственных предприятий должни
ков»; постановление Правительства Российской Фе
11
19. Признаки и порядок установления
банкротства предприятия
В современных условиях такое понятие как «бан
кротство предприятий» встречается довольно часто.
Это связано с активной реформаторской деятельно
стью государства в сфере экономики, высокой степе
нью конкурентной борьбы и повышенной концентра
цией рынка. Поэтому очень важно знать, что такое
банкротство и каковы его основные признаки.
Если говорить о банкротстве какого либо юридиче
ского лица, то о его наличии можно говорить в том
случае, если это юридическое лицо неспособно выпол
нить свои денежные обязательства и выплатить обяза
тельные платежи при условии, что прошло три месяца
с момента наступления даты исполнения этих обязан
ностей и платежей.
Фактически предприятие можно считать банкротом
лишь после установления факта его финансовой не
состоятельности арбитражным судом. Кроме того,
предприятие само может объявить о своем банкрот
стве официальным путем или о ликвидации, происхо
дящей в процессе конкурсного производства.
Нужно отметить тот факт, что не всякое юридическое
лицо может считаться банкротом. Прежде всего сюда
следует относить те лица, которые согласно ст. 50 п. 2
Гражданского кодекса являются коммерческими орга
низациями. Это различные кооперативы, государ
ственные и муниципальные предприятия, фонды и т. д.
Для того чтобы установить признаки банкротства,
рассматриваются суммы долга за товары, выполнен
ные работы и предоставленные услуги, суммы займов
с учетом процентных ставок, подлежащих уплате долж
ником, размер обязательных платежей без учета уста
20. Роль и деятельность
арбитражного суда
Дела о несостоятельности (банкротстве) предприя
тия рассматриваются арбитражным судом по месту
фактического нахождения предприятиядолжника, от
меченному в учредительных документах.
Обращение в арбитражный суд возможно в том
случае, если требования к должнику в общем составля
ют не менее 500 минимальных размеров оплаты труда.
Заявление должно содержать все необходимые
данные, предусмотренные кодексом Российской Феде
рации, и, помимо этого, сумму требований, которое
предприятие не имеет возможности удовлетворить,
данные о форме и субъекте собственности и др. Копия
заявления отправляется кредиторам. К заявлению
должника также прилагаются список его кредиторов
и должников с трактовкой их дебиторской и кредитор
ской задолженности, бухгалтерский баланс либо другие
бухгалтерские документы.
Если же в течение 15 дней после подачи заявления
он не будет представлен, его составление осуществ
ляется путем назначения арбитражным судом незави
симого эксперта (аудита), который проведет его за
счет средств предприятиядолжника.
Возвращение искового заявления может происхо
дить в нескольких случаях:
1) при несоблюдении форм и содержания искового
заявления;
2) при отсутствии в заявлении подписи или наличии
подписи, осуществленной лицом, не имеющим на
это полномочий;
3) при неподсудности рассматриваемого дела арбит
ражному суду;
18. Виды государственного
регулирования кризисных ситуаций
Финансовое регулирование. Это управление сово
купностью денежных средств, находящихся в распоря
жении домохозяйства, предприятий или государства.
В стране централизованные финансовые ресурсы акку
мулируются бюджетной системой и внебюджетными
фондами, которые обеспечивают их перераспределе
ние в соответствии с принятыми критериями и усло
виями.
Бюджетная политика в известной мере реализует
и общие цели, которые стоят перед любой бюджетной
системой. Это концентрация и централизация финан
совых ресурсов, воздействие на экономический рост
и занятость, обеспечение экономических и политиче
ских функций государства.
Специфика ценового регулирования обусловлена
тем, что высокие (близкие к мировым и даже превы
шающие их) цены на ресурсы обусловлены не столько
монополизмом соответствующих товаропроизводи
телей, сколько разросшейся сферой промежуточных
звеньев и высокими налогами на ресурсы. С названны
ми выше тесно связана проблема крайне незначитель
ного участия бюджетной системы в поддержке иразвитии
экономики, отсутствия действенных мер по повышению
конкурентоспособности отечественных товаропроизво
дителей на внутреннем рынке.
Производство. Преодоление кризисного состояния
требует создания материальной основы для повыше
ния уровня жизни населения страны. Обеспечить ре
шение этой задачи может только государство. Никакой
другой институт не в состоянии добиться необходимой
оптимизации структуры народного хозяйства, внедре
17а
18а
19а
20а
дерации «О некоторых мерах по реализации за
конодательства о несостоятельности (банкрот
стве) предприятий» от 20 мая 1994 г. Были приняты
три варианта Закона Российской Федерации «О не
состоятельности (банкротстве) предприятий» — от
19.11.1992 г. № 32291, от 08.01.1998 г. № 6 ФЗ, от
26.10.2002 г. № 127 ФЗ.
К числу важных нормативных актов, направленных на
преодоление кризисных ситуаций в различных сферах
жизнедеятельности общества, следует отнести Указ
Президента Российской Федерации от 20 марта 1993 г.
«О деятельности исполнительных органов по преодо
лению кризиса власти», постановление Государ
ственной думы Федерального Собрания Российской
Федерации от 25.03.1994 г. «О кризисном положении
в российской науке», постановление Совета Федера
ции Федерального Собрания Российской Федерации
от 7 апреля 1994 г. «О кризисе платежеспособности
в экономике Российской Федерации», указы Прези
дента Российской Федерации от 24 октября 1994 г.
«О мерах по преодолению кризисной ситуации на
предприятиях текстильной и легкой промышленности»
и от 14 июля 1996 г.
В условиях кризиса особое значение приобретает
государственное нормативное регулирование в сфе
ре социальных ценностей. Оно требуется в связи с ро
стом опасных для здоровья и жизни людей причин.
Невозможно устранить государство из таких социаль
ных сфер как трудовые отношения, занятость, разви
тие домохозяйств.
12
ния достижений научнотехнического прогресса
в производство, преодоления сырьевой направ
ленности экспорта.
До последнего времени политика государства своди
лась к следующему. Промышленная политика направ
лена на активный рост промышленного производства
за счет свертывания и ликвидации неэффективных, не
удовлетворяющих требованиям рыночной экономики
производств, поддержки конкурентоспособных произ
водств и видов деятельности.
Ключевым звеном промышленной политики высту
пает повышение роли научнотехнического прогресса.
НТП и тенденции глобализации и интеграции, усиле
ние конкуренции обусловливают стремительное рас
ширение и обновление ассортимента продукции, ее
техническое усложнение, повышение наукоемкости.
Перераспределение дохода. Социальноэконо
мический кризис сопровождается непропорциональ
ным размещением капитала и труда, резким падени
ем объемов производства в государственном секторе
экономики. В результате расходы на социальные цели
государство снижает тогда, когда потребность в соци
альной защите, напротив, резко возрастает.
В таких условиях стратегия социальной политики
государства должна предусматривать регулирование
рыночных сил. В этой деятельности главным является
предотвращение абсолютной бедности.
Цель социального страхования — оградить каждого
гражданина от резкого снижения уровня жизни и до
ходов. Цель выравнивания доходов — обеспечить
каждому человеку возможность фактически перерас
пределять собственный доход.
4)
при непредоставлении кредиторам и дру
гим лицам, помимо самого предприятия участ
вующим в деле, копий искового заявления;
5) при непредоставлении документов, доказывающих
факт уплаты государственной пошлины в установ
ленном порядке и размере.
В заявлении кредитора обязательно должны при
сутствовать документы, подтверждающие требования
к должнику, не удовлетворенные в течение установ
ленного Законом срока.
Решения арбитражного суда зависят от конкретных
обстоятельств и могут быть следующими:
1) решение об отклонении заявления;
2) арбитражный суд не имеет права отказать в прове
дении реорганизационных процедур, если имеют
ся все основания для этого, и также не может пред
лагать их по своей собственной инициативе;
3) решение о признании предприятиядолжника бан
кротом с открытием конкурсного производства
и его принудительной ликвидацией.
Предприятие может быть признано банкротом и пос
ле реорганизационных процедур. Это решение выно
сится арбитражным судом на основании их дальней
шей нерациональности и бесперспективности.
Решения арбитражного суда могут быть обжалова
ны судебным порядком в вышестоящие инстанции.
новленных законодательством штрафов и иных
финансовых санкций.
Несостоятельность (банкротство) в зависимос
ти от условий может быть:
1) непредвиденной — такое банкротство возникает
вследствие острой кризисной ситуации на пред
приятии, вызванной различными обстоятельства
ми: стихийными бедствиями, политической неста
бильностью в стране, банкротство должников,
ухудшение общей экономической ситуации и т. д.;
2) ложной — ее еще можно назвать «вызванной».
Должники прибегают к сокрытию собственного
имущества и средств с целью избежания уплаты
долгов кредиторам.;
3) неосторожной — наступает вследствие неэффек
тивной и нерациональной деятельности, а также
осуществления различных рискованных операций.
Говоря о порядке установления банкротства важно
подчеркнуть следующее. Само объявление юридичес
кого лица несостоятельным является простой процеду
рой, которая обычно происходит после суда. Однако ей
предшествует достаточно сложная работа, в которой
есть свои обязательные условия: это обязательное на
личие как минимум двух сторон процесса (должника
и кредитора), наличие самого факта банкротства (несо
стоятельности) и признание арбитражным судом или же
кредиторами предприятия банкротом.
19б
20б
17б
18б
24. Этапы диагностики
кризиса
Диагностика кризисной ситуации является наравне
с методами ее преодоления незаменимой частью лю
бой управленческой политики. Она дает данные, кото
рые можно будет использовать в будущих периодах,
указывает на ошибки и недостатки существующей
производственной и управленческой системы, выяв
ляет причины возникновения кризисной ситуации.
Первый этап. Установление объекта анализа.
Установление объекта исследования, или, другими
словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается
масштаб кризиса и его возможный уровень и характер.
Если кризис локальный, то это скорее всего свиде
тельствует о внутренних причинах его возникновения,
которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуа
ция имеет более глубокий характер и стабильное фи
нансовое положение фирмы находится под угрозой
или уже нарушилось, то можно говорить о совокупно
сти факторов, повлиявших на состояние предприятия.
Второй этап. Определение системы параметров.
Определение системы основных параметров и по
казателей, по данным которых можно будет судить
о состоянии предприятия на данный период. Также на
этом этапе определяются методы сбора данных пока
зателей. Если позволяют сроки, то устанавливается
возможность проведения аналогии данных отчетного
(кризисного) периода с прошлыми периодами. Это
поможет выявить уровень отклонения в деятельности
предприятия и точнее определить глубину кризиса.
Третий этап. Определение ответственных лиц.
Руководитель предприятия обычно имеет команду
менеджеров, которая в кризисной ситуации выпол
13
21. Виды и порядок осуществления
реорганизационных процедур
Внешнее управление имуществом должника осу
ществляется с помощью арбитражного управляюще
го. В его полномочия входят меры по восстановлению
платежеспособности предприятиядолжника и даль
нейшему осуществлению его деятельности. Все эти
мероприятия управляющий осуществляет не самостоя
тельно, а согласно плану, принятому собранием креди
торов. Внешнее управление может продолжаться не
более 12 месяцев и по истечении этого срока возмож
но его продление не более чем на 6 месяцев.
Согласно Федеральному закону, руководитель пред
приятиядолжника отстраняется от должности с момен
та назначения внешнего арбитражного управляющего и
обязан передать ему управление делами. На период
внешнего управления предприятием действует мораторий
на удовлетворение требований кредиторов к должнику.
Арбитражный управляющий получает своего рода воз
награждение, которое определяется кредиторами и рас
сматривается арбитражным судом.
Существует и такой вид реорганизационных процедур,
как досудебная санация. Ее суть состоит в предоставле
нии предприятиюдолжнику финансовой помощи в том
размере, какой будет необходим для погашения денеж
ных обязательств и платежей, восстановления платежес
пособности предприятия. Закон предусматривает воз
можность проведения досудебной санации за счет
федерального, местного бюджетов или государственных
внебюджетных фондов. Для того чтобы это положение
было осуществлено, необходимо наличие двух условий:
1) предусмотрение расходов на эти цели в соответ
ствующих бюджетах;
23. Основные параметры
диагностирования банкротства
В настоящее время для диагностики банкротства
предприятий применяется ограниченный круг пара
метров.
1. Коэффициент текущей ликвидности отражает со
вокупную обеспеченность предприятия оборотными
и денежными средствами для ведения эффективной
деятельности:
Текущие активы + Расходы будущих периодов /
/ (Текущие пассивы — (Доходы будущих периодов +
+ Фонды потребления +
+ Резервы будущих расходов)).
2. Коэффициент обеспеченности собственным обо
ротным капиталом отражает наличие собственных
оборотных средств на предприятии:
Текущие активы — Текущие пассивы /
/ Текущие активы.
3. Коэффициент восстановления платежеспособно
сти за период, равный 6 месяцам:
Квп = (К
тл
+ 6/Т (К
тл
– К
тлн
))/2,
где К
тл
— значение коэффициента текущей ликвидно
сти на конец отчетного периода;
Т — отчетный период;
К
тлн
— значение коэффициента текущей ликвидно
сти на начало отчетного периода.
Если К
вп
> 1, то у предприятия есть возможность для
восстановления своей платежеспособности; еслиК
вп
< 1,
то у предприятия нет реальной возможности восстано
вить свою платежеспособность в ближайшее время.
При К
вп
< 1 рассчитывается коэффициент уплаты
платежеспособности предприятия:
К
уп
= (К
тл
+ 3/Т (К
тл
– К
тлн
))/2.
22. Ликвидация предприятий
Ликвидация предприятия — это завершение его
деятельности и функционирования без перехода прав
и обязанностей к другим лицам.
Юридическое лицо может быть ликвидировано:
1) по решению учредителей предприятия. Такое ре
шение принимается в связи с прекращением срока
деятельности предприятия, достижением постав
ленной цели или признанием судом недействи
тельности регистрации;
2) по решению суда. Это может быть изза осуществ
ления деятельности без надлежащих документов
(лицензии) или противозаконной деятельности.
Если стоимость имущества предприятиядолжника
оказывается недостаточной для удовлетворения тре
бований кредиторов, то его ликвидация может быть
осуществлена только в соответствии с Законом о несо
стоятельности (банкротстве). Юридическое лицо мо
жет также принять решение о самостоятельном объяв
лении себя банкротом и добровольной ликвидации.
В зависимости от вида решения различается и вид
ликвидации. В соответствии с Федеральным законом
«О несостоятельности (банкротстве)» ликвидация
предприятия, признанного банкротом, осуществляет
ся методом конкурсного производства, а доброволь
ная ликвидация — через упрощенную процедуру бан
кротства должника.
Для осуществления ликвидации предприятия на
значается ликвидационная комиссия, которая вы
полняет следующие функции:
1) осуществление мер по установлению кредиторов
и их извещения о ликвидации предприятиядолж
ника;
21а
22а
24а
23а
14
2) получение дебиторской задолженности;
3) оценка имущества предприятиядолжника по
балансовой стоимости;
4) продажа имущества на торгах;
5) составление промежуточного ликвидационного ба
ланса, в который входят все виды имущества и тре
бования кредиторов;
6) осуществление расчетных операций с кредито
рами;
7) после расчета с кредиторами составляется окон
чательный ликвидационный баланс, который со
гласовывается с уполномоченным государствен
ным органом.
Ликвидация предприятия считается свершенной после
внесения записи об этом факте в единый государствен
ный реестр юридических лиц. С этой целью ликвидацион
ная комиссия представляет в уполномоченный государ
ственный орган ликвидационный баланс (окончательный)
и другие соответствующие документы. Для осуществле
ния эффективной ликвидационной работы требуются
определенные затраты.
1. Разовые затраты, которые связаны с первона
чальным этапом существования ликвидационной ко
миссии.
2. Текущие обязательства, необходимые для осущест
вления деятельности ликвидируемого предприятия.
3. Расходы, которые связаны с деятельностью
и прекращением функционирования ликвидационной
комиссии.
няет функции антикризисного отдела (если та
кового не имеется на предприятии).
Четвертый этап. Исследование среды бизнеса.
Как уже отмечалось, факторы возникновения кризис
ной ситуации могут быть как внутренние, так и внеш
ние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют
об отсутствии причин внутри предприятия, то исследу
ется внешняя среда. Во многих организациях с целью
экономии времени идет одновременная оценка внут
ренних и внешних факторов. Однако это требует боль
ших усилий и, как правило, затрат.
Пятый этап. Обоснование выводов.
На этом этапе обрабатывается вся полученная ин
формация. Часто устраиваются переговоры, на которых
обсуждается текущее состояние предприятия. Опреде
ляются первоочередные направления и задачи.
Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии.
Этот этап является заключительным. План состав
ляется на основе работы всех предыдущих этапов.
В этом периоде определяются основные меры и мето
ды преодоления сложившейся ситуации.
Для диагностики состояния кризисного предприятия
часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.
Это независимые аудиторы, маркетологи, исследо
ватели и т. д.
Если К
уп
> 1, то предприятие имеет возможность
не утратить платежеспособность. При К
уп
< 1 пред
приятие скорее всего утратит свою платежеспособ
ность.
При неудовлетворительной структуре баланса (К
тл
и К
оск
ниже нормативных), но при существовании воз
можности для восстановления платежеспособности
в определенный период признание предприятия непла
тежеспособным может быть отсрочено на шесть ме
сяцев.
Может возникнуть такая ситуация, при которой К
тл
и К
оск
выше нормативных, но К
уп
< 1 и предприятие не
признается неплатежеспособным. В таком случае из
за реальной угрозы утраты предприятием платеже
способности оно ставится на соответствующий учет
в Мингосимущества по делам о несостоятельности
(банкротстве) предприятий.
2)
условия проведения санации должны
быть рассмотрены в Федеральном Законе о Фе
деральном бюджете.
Процедура санациипроводится в следующих случаях.
1. Предприятие находится в кризисной ситуации
и в попытке ее преодоления обращается за помощью
извне, это происходит до возбуждения кредиторами
дела о несостоятельности (банкротстве).
2. При самостоятельном обращении предприятия
в арбитражный суд с одновременным предложением
условий своей санации.
3. При вынесении арбитражным судом решения
о проведении санации на основании требований кре
диторов и необходимости их удовлетворения, а также
для выполнения обязательств предприятиядолжника
перед государственным бюджетом.
В основном выделяется два вида санации, кото
рые зависят от конкретных условий кризисной ситуа
ции на предприятии.
1) санация, с целью реорганизации долга без внесе
ния изменений в статус юридического лица пред
приятиядолжника. Могут приниматься следующие
меры:
а) перевод долга на другое юридическое лицо;
б) погашение долга за счет средств бюджета;
в) погашение долга за счет целевого банковского
кредита;
г) выпуск ценных бумаг под контролем лица, непо
средственно осуществляющего санацию предпри
ятия;
2) санация, происходящая с изменением статуса
юридического лица предприятия.
23б
24б
21б
22б
15
25. Информация в диагностике
Отличительной чертой диагностики кризиса являет
ся то, что ведется анализ не статистического состоя
ния объекта, а его динамики во времени.
Информация проходит четыре стадии: сборка, груп
пировка, анализ, вывод. Помимо этого, еще осущест
вляется качественный и количественный анализ.
Сбор информации — это первоначальный этап ра
боты с информацией, он включает в себя сбор всех
данных по объекту исследования на указанный пе
риод. Часто возникают проблемы из за достаточно
большого количества источников информации, что за
медляет процесс ее получения.
Для этого необходимо иметь систематизированную
основу хранения информации, которая позволит быст
ро определять нужный источник.
Кроме того, проводя диагностику какоголибо объекта,
исследователь может не знать некоторых нюансов, если
до этого он не работал непосредственно с этим объектом
(внеплановые изменения в какомлибо пе риоде, отсут
ствие тех или иных данных по различным причинам и т. д.).
Группировка информации — это систематизация
полученных данных в отдельные группы по существен
ным для них признакам. Каждая группа характеризует
ту или иную сторону изучаемого объекта.
Часто на этом этапе составляются различные табли
цы и графики, представляющие собой обобщенные
данные. Благодаря такой сводке данные удобнее ис
пользовать и, что немаловажно, анализировать. На этом
этапе часто работают специалисты, имеющие опыт
в статистической работе.
Анализ информации представляет собой исследо
вание сгруппированных данных и формулировку на их
27. Роль стратегии
в антикризисном управлении
В жизненном цикле любого предприятия возможно на
ступление кризиса, причем он может возникнуть аб
солютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть
различными, но если ситуация на предприятии в це
лом и без этого носит отрицательный характер, то да
же краткосрочный и локальный кризис может привес
ти к серьезным последствиям. Для того чтобы это
предотвратить, необходимо разработать эффектив
ную систему управления, содержащую меры по про
гнозированию и предупреждению негативных ситуаций.
Многие исследователи в настоящее время считают, что
любое управление должно быть антикризисным. Главное
место в антикризисном управлении занимает страте
гия развития предприятия.
Если рассматривать понятие стратегия в общем ра
курсе, то это — ориентированное на долгосрочную
перспективу определенное направление развития
предприятия, охватывающее все аспекты его внут
ренней и внешней среды, которое служит для дости
жения поставленных целей.
Как правило, перед организацией на различных эта
пах ее существования стоят различные альтернативы,
одни из которых обеспечивают достижение эффектив
ных результатов, другие — приводят к кризисным си
туациям и негативным последствиям. Стратегия по
зволяет сосредоточить внимание на определенном
круге возможностей и отбросить те, которые могут
быть потенциально опасны для устойчивого развития
и функционирования организации.
Как правило, стратегия формируется у крупномасш
табных организаций и фирм, деятельность которых
28. Разработка антикризисной
стратегии в организации
Антикризисная стратегия направлена в первую
очередь на выявление и устранение причин возникно
вения кризисных ситуаций. Главное место здесь зани
мает оценка внутренней и внешней среды бизнеса
с целью определения наиболее опасных зон.
Оценка микросреды. К микросреде относятся субъе
кты экономики, оказывающие непосредственное влия
ние на деятельность организации:
Государство оказывает влияние на любую организа
цию в виде различных требований и законодательных
актов (прямое воздействие) и налогообложения (кос
венное воздействие).
Любая организация осуществляет свой производ
ственный процесс на основе использования различ
ных ресурсов. Они попадают в организацию через по
ставщиков.
Привлечение потребителя является основным сред
ством достижения основной цели деятельности любой
организации — получения прибыли. Рынок потребите
лей влияет на структуру организации, ее стратегию
и установки.
Оценка конкурентного окружения в настоящее вре
мя даже выделяется в самостоятельную область. Это
особенно актуально в современных рыночных условиях.
При разработке антикризисной стратегии очень важно
произвести оценку всех возможных конкурентов.
Кроме того, антикризисная стратегия должна подра
зумевать не только защиту от конкурентов, но и соб
ственные действия организации в конкурентной борьбе.
Для этого необходимо исследовать сильные и слабые
стороны конкурентных лиц и организаций.
26. Особенности банкротства
кредитных организаций
Кредитная организация — юридическое лицо, ко
торое для получения прибыли как основной цели сво
ей деятельности на основании лицензии Центрально
го банка Российской Федерации имеет право
осуществлять банковские операции, предусмотрен
ные настоящим Федеральным законом. Кредитная
организация образуется на основе любой формы соб
ственности как хозяйственное общество.
Категория кредитных организаций отнесена Зако
ном в одну группу со страховыми организациями
и с профессиональными участниками рынка ценных
бумаг. Эта группа объединена в законе как особенно
сти банкротства так называемых финансовых органи
заций.
Применительно к банкротству всех этих субъектов,
отнесенных к категории финансовых организаций, до
пускается применение неких общих особенностей, ко
торые должны быть установлены Федеральным зако
ном о несостоятельности финансовых организаций.
Из этого следует, что именно Закон «О несостоя
тельности (банкротстве) кредитных организаций» уста
навливает особенности банкротства кредитных орга
низаций, и этот Закон должен быть положен в основу
исследования этих особенностей.
Нужно отметить еще один факт — кредитная органи
зация считается неспособной, если соответствующие
обязанности не исполнены ею в течение 1 месяца с мо
мента наступления даты их исполнения и (или) если
после отзыва у кредитной организации лицензии на
осуществление банковских операций стоимость ее
имущества (активов) недостаточна для исполнения обя
26а
25а
28а
27а
16
зательств кредитной организации перед ее кре
диторами.
Дело о банкротстве может быть возбуждено арбит
ражным судом только после отзыва Банком России ли
цензии на основании заявления. Заявителем могут
быть должник, кредитор, уполномоченный орган, а так
же Банк России. Отличительной особенностью бан
кротства кредитных организаций является участие
Банка России в деле о банкротстве или в арбитражном
процессе по делу о банкротстве, а также повсеместное
участие этого лицензирующего органа и его значитель
ная роль при применении мер по предупреждению
банкротства и различных процедурах банкротства.
Банк России обязан ответить в месячный срок.
Представление арбитражному суду копии приказа
Банка России об отзыве лицензии на осуществление
банковских операций в указанный выше срок является
основанием для возбуждения производства по делу
о банкротстве.
При получении в месячный срок ответа Банка России
заявление о признании ее банкротом возвращается
кредитору. В этом случае лицо, направившее в Банк
России заявление об отзыве у кредитной организа
ции лицензии, вправе требовать в арбитражном суде
возмещения Банком России убытков, причиненных
непринятием Банком России решения об отзыве
у кредитной организации указанной лицензии либо
непринятием Банком России решений об осуществ
лении мер по предупреждению банкротства кредит
ной организации.
Оценка макросреды.
Политический фактор оценивается с точки
зрения стабильности и изменения в законопроектах.
Анализ экономической ситуации позволяет получить
данные о распределении и наличии ресурсов на рын
ке. Здесь важен анализ не только отечественной эконо
мики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные
факторы — это уровень доходов населения, уровень за
работной платы, наличие в обществе тех или иных групп
(бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.
Оценка технологий необходима для создания со
ответствующего технологического уровня в произ
водственных подразделениях организации.
Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя
среда организации — это сложный комплекс, состоя
щий из множества элементов.
При разработке антикризисной стратегии необхо
димо тщательно исследовать каждый элемент для вы
явления задач и возможностей.
После диагностики среды бизнеса разрабатывается
сама стратегия. Этот процесс сопровождается также
пересмотром миссии и установок организации. Анти
кризисная стратегия должна содержать оптимальный
комплекс мер по выводу организации из кризиса, учи
тывая все имеющиеся возможности.
в принципе основана на стратегии. У небольших
организаций, которые в большинстве своем
предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основ
ная цель — выживание в конкурентной борьбе. Но боль
шие размеры организации определяют и большой ком
плекс рассматриваемых направлений при определении
стратегии.
Состав стратегии в антикризисном управлении, как
правило, включает в себя нижеследующие элементы.
1. Сфера деятельности организации и основные на
правления ее развития.
2. Цели деятельности организации.
3. Определение методов и форм достижения целей.
4. Кадровая политика.
5. Организация производственного процесса.
6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса.
7. Разработка маркетинговой программы.
Стратегия в антикризисном управлении — это своего
рода гарантия стабильного развития организации. Ко
нечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет
полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь
позволяет снизить процент их возникновения, а в слу
чае наступления — обеспечить их как можно более быст
рое и безболезненное преодоление. Помимо этого,
стратегия позволяет сократить срок принятия реше
ния о методе выхода из кризиса, что является немало
важным фактором.
основе выводов. Это очень важный этап, по
скольку именно от него зависят принимаемые
решения, поэтому важно обеспечить необходимый
уровень этого процесса. Одни и те же данные могут
быть интерпретированы поразному. Например, сни
жение какоголибо показателя может означать положи
тельную тенденцию в одной ситуации и негативную —
в другой. Необходимо уметь учитывать взаимосвязан
ность всех факторов и оценивать их влияние на дан
ные. Анализ может проводиться поразному: на осно
ве сравнения с прошлыми данными, исследование в
рамках какойлибо программы — все зависит от кон
кретной ситуации.
Подведение итогов — это обобщающий этап, ко
торый работает с данными, получаемыми и обрабаты
ваемыми на всех предыдущих этапах. Подведение
итогов может быть единоличным или проходить в фор
ме переговоров и обсуждений. Необходимо рассмот
реть все альтернативные варианты и обосновать приня
тое решение или положение. Информация в диагностике
важна не только для оценки конкретной ситуации, она
также служит и для составления прогнозов. Поэтому
здесь особое место занимает достоверность инфор
мации.
27б
28б
25б
26б
17
29. Реализация выбранной
антикризисной стратегии
Антикризисная стратегия может включать в себя
различные направления: уменьшение расходов, ликви
дация некоторых отделов, сокращение объемов произ
водства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д.
Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые
приводят к положительному результату только в случае
грамотной реализации выбранной антикризисной стра
тегии.
Реализация стратегии включает в себя несколько эта
пов:
1) утверждение выбранной антикризисной стратегии,
ее согласование с целями организации;
2) информирование сотрудников организации и прове
дение подготовительной работы с целью более быст
рой и эффективной реализации антикризисной стра
тегии;
3) обеспечение необходимого для проведения измене
ний денежного уровня организации (заем средств,
кредиты и т. д.);
4) приведение производственного и других процес
сов на уровень, соответствующий выбранной стра
тегии.
Многое зависит от управленческого аппарата ор
ганизации. Речь идет не только о начальстве и руко
водстве, но и о менеджерах среднего и низшего зве
на, от которых зачастую зависит непосредственный
результат.
Кроме того, для успешной реализации антикризис
ной стратегии важно тесное взаимодействие и сотруд
ничество различных отделов и уровней организации,
так как на ближайшее время основная задача, которая
31. Цели и функции маркетинга
в антикризисном управлении
Для того чтобы рассмотреть маркетинг в свете анти
кризисного управления, необходимо дать его общую
оценку. Маркетинговая деятельность сводится к иссле
дованию рынка спроса и предложения и последующей
разработке программы организации по действиям на
рынке.
Основной целью маркетинга является определение
размера спроса на товар, который выражается в вели
чине объемов продаж данного товара и доли, занимае
мой им на рынке. Основной принцип — ориентация на
клиента, его интересы и потребности. Однако марке
тинг не ограничивается лишь исследованием и созда
нием рынка спроса. В действительности его значение
намного выше.
В настоящее время маркетинг является неотъемле
мой частью антикризисного управления. Стратегия ор
ганизации, ее ценовая политика, объемы производства
и выпуска продукции, расширение ассортимента — это
лишь малая часть применения маркетинга. В период
кризиса, когда так важно разработать эффективную ан
тикризисную стратегию, большое внимание принадле
жит маркетинговым исследованиям как средству диагно
стики рыночных возможностей и позиций организации,
ее сильных и слабых сторон, а также исследования воз
можностей и угроз со стороны рынка.
Маркетинговые возможности организации оцени
ваются при помощи таких рыночных понятий, как це
на, спрос и предложение. Именно их совокупное рас
смотрение отражает действие экономических законов
на рынке и их возможное влияние на состояние орга
низации.
32. Формирование маркетинговых
стратегий в антикризисном
управлении и их классификация
Разработка стратегии в антикризисном управлении —
это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Марке
тинговая стратегия это одна из направляющих деятель
ности организации, так как она определяет поведение
организации на рынке, которой приходится противо
стоять множеству негативных факторов внешней сре
ды. Целью маркетинговой стратегии является занятие
организацией максимально выгодного положения на
рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий дости
жение этого положения. Эту цель вообще можно на
звать фундаментальной основой маркетинговой стра
тегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи,
которые отличаются динамичностью и в процессе реа
лизации стратегии корректируются в соответствии
с реальными условиями рынка.
Маркетинговая стратегия в своем формировании
проходит 4 основные стадии:
1) анализ маркетинговых возможностей организации;
2) выбор рынков функционирования;
3) разработка основных положений маркетинговой
программы;
4) утверждение и реализация маркетинговых программ.
Маркетинговые стратегии удобнее всего класси
фицировать по признакам; ввиду сказанного можно
представить следующую классификацию.
1. Рыночные стратегии:
1) стратегия, направленная на занятие большей доли
рынка;
2) стратегия, направленная на получение (захват)
конкурентных преимуществ;
30. Организация осуществления
антикризисной стратегии
Если организация следит за состоянием своей внут
ренней среды и за изменениями во внешней, то она
способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять
меры по их предотвращению. Таким образом, степень
возникновения кризиса в таких организациях сущест
венно снижается. Но застраховаться полностью не
возможно. В условиях кризиса основной сложностью
является фактор времени, так как для восстановления
стабильного положения часто предоставляется жест
ко ограниченный период времени. Поэтому при раз
работке антикризисной стратегии необходимо спла
нировать все процессы так, чтобы их осуществление
могло вестись параллельно и заняло как можно мень
ший срок. Часто ситуация складывается таким обра
зом, что времени на подготовку базы для нововведе
ний просто нет и приходится принимать решительные
меры, что оказывает негативное влияние в первую
очередь на сотрудников организации.
Сопротивление персонала — это самый частый воп
рос при осуществлнии стратегических изменений в ор
ганизации. Для его решения необходимо сочетание
психологических мер со стимулированием и поощре
нием сотрудников. Психологический фактор заключа
ется в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое
будущее положение в организации. Руководству необ
ходимо позаботиться о предоставлении гарантий со
трудникам. В вопросе поощрения руководству нужно
быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуа
ции денежных средств, как правило, всегда недоста
точно. Обычно в средних и мелких организациях подоб
ных трудностей с сотрудниками встречается меньше,
29а
30а
32а
31а
18
чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных
организациях приходится использовать власть
и полномочия для достижения результата.
Часто для осуществления антикризисной стратегии
приглашаются специалисты извне, тем более что в со
временных условиях существуют специальные агент
ства и фирмы по оказанию подобных услуг; это раз
личного рода консультанты и специалисты. Они также
могут привлекаться к разработке самой антикризис
ной стратегии. Однако лучше всего будет, если пригла
шенные специалисты не будут непосредственно направ
лять весь процесс разработки и реализации, а станут
оказывать только консультационные услуги.
Процесс осуществления антикризисной стратегии
следует заранее подробно рассмотреть: необходимо
составить график, назначить ответственных лиц, рас
пределить обязанности и задачи между отделами
и подразделениями. На практике всегда наблюдаются
отклонения от графика — в большей или меньшей сте
пени. Перед началом реализации необходимо про
вести подготовительную работу, в ходе которой нужно
твердо распределить обязанности между подчинен
ными. Если планируются серьезные изменения в кад
ровом составе организации, то их лучше всего произ
водить на начальных этапах реализации стратегии.
Как правило, привлекаются новые сотрудники, кото
рым необходимо обеспечить нужный уровень взаимо
действия с остальным персоналом для более быстро
го вхождения в курс дела.
3) стратегия, связанная с освоением нового
рынка.
2. Интеграционные стратегии:
1) макроэкономическая стратегия;
2) микроэкономическая;
3) региональная;
4) внутриотраслевая;
5) межотраслевая;
6) стратегия производственной сферы;
7) стратегия непроизводственной сферы.
3. Антикризисные стратегии:
1) стратегия, направленная на предотвращение бан
кротства;
2) стратегия преодоления кризисной ситуации;
3) стратегия, предназначенная для устранения по
следствий кризиса.
4. Стратегии факторов производства:
1) стратегия производственных факторов;
2) стратегия финансовых факторов;
3) стратегия инвестиционных факторов;
4) стратегия кадровых факторов;
5) стратегия информационных факторов.
5. Стратегии по средствам маркетинга:
1) товарная;
2) ценовая;
3) фирменная;
4) рекламная.
Помимо исследования рынка, маркетинг при
разработке антикризисной политики рассматри
вает также внутреннюю среду организации, а именно:
1) техникотехнологический потенциал;
2) ресурсный потенциал;
3) информационные технологии;
4) работу персонала;
5) особенности производственного процесса;
6) уровень управления и контроля.
Это и есть те структуры, от которых зависят качест
венноколичественные характеристики товара.
Но всетаки основная задача маркетинга в антикри
зисном управлении — это исследование внешней ры
ночной среды организации, в первую очередь — микро
среды. Речь идет о таких важных субъектах, как
поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентно
сти и надежности очень многое зависит, особенно когда
организация находится в кризисе. Необходимо анали
зировать действующие связи и взаимоотношения и фор
мировать новые, выгодные условия.
В задачи антикризисного управления входит также
наблюдение за состоянием уровня развития техники
и технологий для сохранения конкурентоспособности
организации и повышения качества продукции.
Как известно, отдельную роль в антикризисном управ
лении играет информация. Маркетинговые службы при
званы исследовать состояние ситуации на отдельных
рынках (в том числе и мировом), в регионах страны
и всего мира.
должна быть решена — это преодоление кризис
ного состояния.
В процессе реализации выбранной антикризисной
стратегии зачастую многое решает своевременность
и доступность информации. В современных условиях в
организациях специально открываются информацион
ные отделы, которые призваны обеспечивать всеми
нужными данными остальные отделы и следить за от
четностью. Стратегия — это план, а спрогнозировать
и спланировать ситуации и процессы с абсолютной
точностью невозможно. Поэтому так важно следить за
ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в слу
чае возникновения проблем применять альтернатив
ные варианты. Это еще одна отличительная особен
ность антикризисной стратегии — она должна иметь
так называемый запасной вариант. Дело в том, что в хо
де реализации выбранной стратегии могут возникнуть
различные сложности, которые выявят пробелы в пла
нировании. Понятно, что надо не останавливаться на
середине, а принимать решительные меры по реше
нию этих задач. Это возможно при планировании и раз
работке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые
места.
Залогом эффективного осуществления антикризис
ной стратегии является постоянный контроль за ходом
ее реализации. Вполне возможно, что потребуются до
полнительные ресурсы или, наоборот, спланирован
ные затраты окажутся выше реальных.
Последним этапом в реализации стратегии являют
ся подведение и оценка итогов выполнения стратегии.
Наибольший интерес представляет соответствие по
лученных результатов поставленным целям и задачам
в антикризисной стратегии. Это и является оценкой
эффективности выбранной антикризисной стратегии.
31б
32б
29б
30б
19
33. Использование средств
маркетинга в антикризисном
управлении
Маркетинг представляет собой не только систему
мониторинга и анализа рыночной среды, но и являет
ся системой управления.
В свете этого можно выделить 3 основных состоя
ния: предкризисное управление, кризисное и после
кризисное.
1. Предкризисное управление.На этом этапе основ
ными задачами маркетинга являются предотвращение
кризисной ситуации и построение основных стратеги
ческих планов.
Основными средствами управления являются:
1) стратегии, направленные на предотвращение кри
зисов;
2) стратегические планы организации, бизнеспланы,
составление рекламных кампаний;
3) формирование основных маркетинговых страте
гий (рыночных и стратегий посредством марке
тинга);
4) разработка программ стимулирования и мотива
ции труда;
5) диагностика состояния среды бизнеса и факторов
риска;
6) разработка программы принятия решений.
2. Кризисное управление. Основной целью явля
ется скорейший и как можно более безболезненный
выход из кризиса. Средства управления:
1) антикризисные стратегии и программы по выходу
из кризиса;
2) стратегии, направленные на снижение негативного
влияния кризиса на состояние организации;
35. Антикризисная направленность
реформ Л. Эрхарда
Людвига Эрхарда (1897—1977), ученого и политика,
второго канцлера ФРГ, заслуженно называют «архитек
тором германского чуда». Состояние экономики Запад
ной Германии в послевоенное время было в очень нега
тивном состоянии — была разрушена практически вся
промышленность, финансовое состояние было вообще
в ужасном положении. Количество денег в обращении
во много раз превышало наличные товарные резервы.
Инфляция достигла 600% в сравнении с довоенным
уровнем. К тому же обострился жилищный кризис.
В таких условиях Л. Эрхардом были разработаны
и проведены реформы, направленные на выведение
страны из глубочайшего экономического и социаль
ного кризиса. Теоретической основой антикризисных
реформ явилась разработанная Л. Эрхардом концеп
ция «социального рыночного хозяйства».
Л. Эрхард исходил из идеи сильного государства
как «конституирующей», «управляющей» и «регулирую
щей» силы, способной формировать общество. Госу
дарство активно участвовало в экономических про
цессах, но направление и характер вмешательства
были ориентированы строго на формирование рыноч
ной экономики, основанной на частной собственности
на средства производства, защищенной законода
тельной системой власти. Государство оказывало
поддержку отраслям, испытывавшим трудности, осо
бенно угольной и электротехнической промышленно
сти, а также металлургии. Инвесторам и предприни
мателям предоставлялись налоговые льготы.
В июле 1948 г. была проведена денежная реформа.
Целью являлось избавление от обесцененных денег
36. Деятельность Ли Якокки
в крупнейшей корпорации Крайслер
Выдающийся американский менеджер Ли Якокка,
председатель Совета директоров компании Край
слер, прославился тем, что в начале 1980х гг. спас от
краха одну из корпораций «большой тройки», действую
щих в автомобильной индустрии США.
Для начала необходимо дать общую оценку состоя
нию компании к моменту начала деятельности Ли Якок
ки. В верхних управленческих структурах отсутствовали
организационная системность и элементарная дис
циплина.
Не существовало целостной системы управления,
принимающей решения, проводящей собрания и т. д.
Отсутствовала также система финансового контроля.
Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух
неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсут
ствовал контроль за сохранением промышленных сек
ретов, что привело к развитию промышленного шпио
нажа в довольно крупных размерах.
Корпорация столкнулась еще с одним крупным во
просом — отсутствием заказов со стороны дилеров; на
заводских площадках не хватало места для размеще
ния новых автомобилей, в то же время наличность кор
порации стремительно сокращалась.
Якокка начал свою деятельность с поиска специа
листа в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд.
Однако Гринуолд претендовал на более высокую долж
ность и предложил вместо себя Стива Миллера, кото
рый был его главным финансовым менеджером. Да
лее был приглашен Хэл Сперлих, который помог
решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал
поиск высококлассного специалиста в области качес
34. «Новый курс» Ф. Д. Рузвельта —
программа вывода
американской экономики из кризиса
В 1932 г. на президентских выборах одержала побе
ду Демократическая партия, во главе которой стоял
Ф. Д. Рузвельт; он предложил стране серию реформ,
названную «Новым курсом». Его основные положения
состояли в следующем:
1) банкам предоставлялись займы от Федеральной
резервной системы;
2) открытие банков разрешалось только в случае оцен
ки их состояния как «здорового»;
3) министр финансов наделялся правом предотвра
щать массовое изъятие вкладов;
4) вводился запрет на экспорт золота;
5) вводился специальный указ, согласно которому
гражданам США необходимо было сдавать золотые
запасы на сумму свыше 100 долларов;
6) одновременно позволялся выпуск новых банкнот,
необеспеченных золотом;
7) вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложи
ло эмбарго на золото, обращающееся между США
и другими странами.
16 июня 1933 г. был принят Закон о банковской деятель
ности, основа которого состояла в разделении депозит
ных и инвестиционных функций банка; в сфере этого зако
на была создана Федеральная корпорация страхования
депозитов. К началу 1934 г. примерно 80% всех банков
США застраховали свои депозиты, учитывая желание
большей части вкладчиков иметь подобную защиту.
Особое положение в системе реформ «Нового кур
са» принадлежало учреждению Гражданского корпуса
сохранения ресурсов.
34а
33а
36а
35а
20
Внимания также заслуживает Закон о восста
новлении промышленности.
Согласно ему предпринимателям в каждой отрасли
промышленности предлагалось добровольно объеди
ниться и выработать «кодексы честной конкуренции»,
которые:
1) устанавливали бы размер производства;
2) определяли бы уровень заработной платы и про
должительность рабочего дня;
3) распределяли бы рынки сбыта между отдельными
конкурентами.
Закон о восстановлении промышленности затронул
также и трудовые отношения:
1) рабочим были предоставлены права участия в кол
лективных договорах и профсоюзах;
2) определены три основные условия труда:
а) минимальная заработная плата в размере 12—15
долларов в неделю;
б) максимальная продолжительность рабочего
дня — 8 ч;
в) запрещен детский труд.
В аграрной политике «Новый курс» реализовывался
также в законе 1938 г., который ввел Концепцию «всег
да нормальной житницы»:
1) осуществление поддержания уровня цен путем не
уничтожения излишков продукции, а сохранения;
2) политику демпинга за границей при экспорте пше
ницы, хлопка и других товаров.
тва автомобилей. Якокка привлек для этой рабо
ты Ханса Маттиаса, главного конструктора ком
пании Ford, который специализировался на контроле
за качеством. За полтора года он заметно укрепил
дисциплину в организации производства на предприя
тиях Chrysler. Большую роль в повышении качества авто
мобилей сыграл другой специалист в этой области —
Джордж Батс, который уже служил в корпорации до
прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специаль
ный отдел контроля за качеством.
Помимо вопросов качества продукции, необходимо
было срочно налаживать службы материальнотехни
ческого снабжения. Для этой работы был приглашен
Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации бы
ла создана довольно эффективная система матери
альнотехнического снабжения. Далее Ли Якокка занял
ся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли
Якокки заключалась в создании сплоченной команды
специалистов высокопрофессиональных уровней и спо
собных решать задачи повышенной сложности в крити
ческих ситуациях. Якокка руководствовался принци
пами единства, личного участия в подборе команды,
создания в ней прочных взаимоотношений, наделения
самостоятельностью и относительной свободой.
и создание твердой валюты. Декретом были вве
дены новые деньги — дойчмарки. Каждый житель
получал 40 марок. Половину имеющихся сбережений
и наличности разрешалось поменять в соотношении
1:10, а вторая половина была заморожена и обменива
лась по курсу 1 : 20. В конечном счете размеры денеж
ной массы (наличных средств и банковских депозитов)
были сокращены более чем в 14 раз.
Затем была проведена реформа цен. В соответ
ствии с Законом о принципах хозяйственной структуры
и политике цен отпускались на свободу цены, отменя
лись административное распределение ресурсов и мно
гочисленные нормативные документы, регулировавшие
до этого экономические отношения.
Через некоторое время были также приняты зако
нодательные акты о кредитной и налоговой политике,
антимонопольные и антикартельные указы и др.
Л. Эрхардом принимались решительные меры по
укреплению позиций ФРГ на мировом рынке. И ему
это удалось — экспорт увеличился почти втрое. Отно
сительно внутреннего рынка принимались меры по
защите его от внешних конкурентов. Большое внима
ние уделялось развитию малого и среднего бизнеса.
Нужно отметить, что положительную роль в преодоле
нии кризиса в ФРГ сыграло также индикативное (до
говорное) планирование.
Антикризисные реформы, проведенные Л. Эрхар
дом, не имели бы такого успеха без активной под
держки общественности, участия граждан в процессе
принятия и реализации решений по социально эконо
мическим вопросам.
3) планы и стратегии, разрабатываемые для
каждой конкретной ситуации (если кризис до
статочно глубокий);
4) программы по минимизации затрат;
5) диагностика наиболее неустойчивых структур.
3. Послекризисное управление. Акцент делает
ся на реабилитации и стабилизации положения ор
ганизации:
1) стабилизационные программы;
2) стратегии, направленные на обновление проблем
ных зон;
3) стратегии, направленные на оценку сильных и сла
бых сторон организации, а также на поиск новых
рыночных возможностей;
4) инновационные предпринимательские структуры.
В антикризисном управлении важное место принад
лежит такому средству маркетинга, как информацион
ные и коммуникационные структуры.
В антикризисном управлении роль эффективных ком
муникаций резко возрастает, так как от достоверности
и своевременности информации зависят правильность
и направление действий. Говоря о средствах маркетин
га в антикризисном управлении, нельзя не сказать
о рекламе как о наиболее распространенном и эффек
тивном средстве коммуникации. Реклама — это вид
коммуникации, действующий на рынке и обеспечиваю
щий движение товара к потребителю посредством
предоставления информации об основных характерис
тиках товара — разумеется, наиболее положительных.
Реклама устанавливает взаимосвязь между производи
телем и потребителем, тем самым являясь средством
управления, обеспечивающим развитие производства
и рыночных отношений.
35б
36б
33б
34б
21
37. Природа и классификация
управленческих рисков
Всем известно, что любая деятельность, связанная
с управлением всегда, но в разной степени имеет ри
сковый характер.
Риск — это экономическая категория, которая харак
теризует состояние неопределенности в отношениях,
связанных с производством. Также риск понимается как
вероятность потери организацией части своих доходов
в результате осуществления какой либо деятельности.
Размер потерь организации представляет собой «це
ну риска», а успех или дополнительная прибыль — «пла
ту за риск». Риск выступает одним из ключевых резуль
татов деятельности организации.
При экономическом риске возможны три результата:
1) отрицательный, в результате которого наблюдается
ущерб, убыток — проигрыш;
2) нулевой;
3) положительный, вследствие которого наблюдается
выгода, прибыль — выигрыш.
На рынке существуют неконтролируемые и непред
сказуемые колебания в спросе и предложении; пере
мены в государственной политике, часто приводящие
к политической нестабильности в стране; нет гаран
тированного положительного эффекта инвестицион
ной политики внутри фирмы.
В практике менеджмента существуют характеристи
ки риска:
1) правомерность риска;
2) приемлемость риска;
3) степень риска;
4) уровень риска;
5) вероятность риска.
39. Методы оценки
инвестиционного риска
Самая актуальная проблема антикризисного управле
ния в России сейчас развитие инвестиционных процес
сов. В данный момент наблюдается тенденция недоверия
иностранных инвесторов к отечественной инвестицион
ной структуре.
Процесс стабилизации экономики рождает потреб
ность в кредитных ресурсах.
Важную роль сейчас приобретают исследования ин
вестиционного климата, количественным показателем
которого выступают инвестиционные риски, которые
характеризуют вероятность потери средств, вложенных
в экономику.
Оценка инвестиционных рисков в первую очередь не
обходима потенциальным инвесторам для того, чтобы
они могли представлять, какова ситуация на объекте
инвестирования, и предвидеть вероятные направления
его развития.
Существует достаточно большое число групп мето
дов оценки инвестиционного климата. Обозначим од
ну из них.
Статистический анализ. Здесь уровень риска при
нято измерять двумя критериями: дисперсией (сред
ним ожидаемым значением) и вариацией возможного
результата (изменчивостью). При этом дисперсией из
меряется возможный средний результат, а при оценке
финансового риска организации она представляет со
бой средневзвешенную величину из квадратов откло
нений истинных финансовых результатов. Вариация
же отображает степень и меру отклонения ожидаемо
го среднего значения от действительной средней ве
личины.
40. Характеристика состояния
инвестиционного процесса
как база для принятия
инвестиционных решений
в антикризисном управлении
Инвестиционный кризис России того периода был
вызван рядом факторов:
1) существенное снижение абсолютных объемов на
копления;
2) значительное сокращение ее доли в ВВП;
3) снижение доли прибыли предприятий, которые на
правлены на расширение производства;
4) финансирование инвестиций в основной капитал
тоже существенно уменьшилось.
Особую роль сыграло то обстоятельство, что в 1990е г.
коммерческие структуры, население и даже банки вкла
дывают средства не в развитие реального сектора эконо
мики, а в:
1) торговопосредническую деятельность;
2) финансовую;
3) покупку иностранной валюты.
Причиной такого положения являлось то, что доходность
от рентабельности промышленного производства была
самой низкой.
Поэтому в наши дни главной задачей является уста
новление преимущества сектора экономики, т. е. попы
таться создать наиболее выгодные условия для инвес
тиций в производство.
Стоит отметить, что такие факторы, как:
1) разделение функций управления финансами меж
ду уровнями государственной власти;
2) наделение большей самостоятельности регионов
в области финансовой политики;
38. Антикризисное управление
риском
В кризисных ситуациях рождается огромное коли
чество рисков. Эти риски очень разнообразны по со
держанию, величине возможных потерь и источнику
проявления.
Самым наглядным примером управления риском
принято считать процесс выработки и реализации рис
ковых управленческих решений. Рисковыми считаются
решения, которые принимаются в условиях неопреде
ленности, но при известной вероятности достижения
результата. Целенаправленный процесс управления
предполагает выполнение в логической последова
тельности управленческих функций.
Управленческий риск исследуется целенаправленным
процессом управления, у которого имеются организа
ционные, экономические, информационные, времен
ные, правовые и социальные параметры. Информацион
ный аспект заключается в преобразовании информации
об источниках и фактах неопределенности, информации
об уровнях вероятности осуществления условий неопре
деленности в таких процессах, как производство и реали
зация продукции. Затем эта информация преобразуется
в показатели уровня эффективности или неэффективнос
ти результатов деятельности в условиях риска. Также мы
получаем информацию и об отрицательном воздей
ствии деятельности на социальные и экологические ус
ловия жизни.
Изучим функции и средства управления, которые ха
рактеризуют процесс управления риском. Поговорим
о стадиях процесса выработки и реализации рисковых
решений. Главенствующую роль в них занимает ин
формационный анализ, который включает в себя рабо
38а
37а
40а
39а
22
ты по мониторингу внутренней и внешней среды,
по предотвращению появления новых источни
ков риска и изучению известных факторов. Также су
ществует такое понятие, как диагностика ситуации.
Она зависит от специфики задачи, которую предстоит
решить, основной объем работы заключается в изуче
нии причин, которые вызывают отклонения риска. Раз
работка вариантов решений как стадия процесса управ
ления основывается на том, что для каждого варианта
решений изучаются пределы вероятного отрицательно
го проявления риска. Стадия принятия решения содер
жит обоснования параметров допустимого риска и раз
работку системы ответственности.
И заключительной стадией, конечно, является орга
низация и реализация. Ее основная задача — реали
зация рискрешения. Своевременный контроль откло
нений параметров риска и корректировка часто имеют
существенное значение.
Также существуют основные средства воздействия,
используемые при управлении риском. Стратегия уп
равления — это действия, направленные на обеспече
ние и изучение задач, функций и целей рискменеджера
предприятия. Критерии выбора риск решения опреде
ляют границы правомерности в зависимости от объема
продаж, размера затрат, инфляции и изменения цен.
Выявление путей и средств минимизации рискпотерь.
Сюда входит страхование и другие различные защиты
от риска, которые в условиях антикризисного управле
ния являются обязательными. И в конце осуществляет
ся оценка эффективности достигнутого уровня потерь
к затратам на управление риском.
Таким образом, можно сделать вывод, что оценка рис
ка является частью оценки эффективности.
3) повышения роли децентрализованных фондов
финансовых ресурсов — не сыграли важной роли
и не привели к усилению финансового влияния на
сложившуюся экономическую ситуацию в стране.
Анализируя финансовую деятельность, нужно четко
разграничивать финансовые и капиталообразующие
инвестиции. В капиталообразующих инвестициях
большую роль играют капитальные вложения. Также
существуют:
1) инвестиции в нематериальные активы, такие как
патенты, лицензии и др.;
2) инвестиции в оборотные средства, на покупку зе
мельных участков и объектов природопользования;
3) затраты на капитальный ремонт.
Существует группировка причин, определяющих не
обходимость инвестиций:
1) новое строительство;
2) реконструкция и техническое перевооружение;
3) расширение.
Для преодоления отрицательных моментов в эконо
мике России должна быть создана антикризисная ин
вестиционная стратегия. При управлении инвести
ционными процессами нужно опираться на изучение
важных явлений, таких как:
1) цели инвестирования, которые должны быть четко
обозначены;
2) объекты инвестирования, которые необходимо вы
брать в соответствии с приоритетами;
3) источники инвестиций, которые следует выявить
с учетом данных возможностей.
Эти, казалось бы, базовые, но необходимые усло
вия должны содействовать решению основных задач
антикризисной инвестиционной стратегии государ
ства.
Факторный анализ финансовых рисков. Этот
анализ делится на две группы: диверсифициро
ванный и недиверсифицированный. Диверсифициро
ванный риск оценивается по количеству вариантов раз
вития объекта инвестиций, уровню конкуренции, числу
заключенных договоров и полученных заказов. Недивер
сифицированный риск оценивают по ставке банковского
процента по кредитам, по наличию инфляции и общему
развитию страны. Рассчитываются коэффициенты фи
нансовой устойчивости, деловой активности, также
определяется наличие вероятности наступления бан
кротства.
Метод экспертных оценок. Методы оценок, разра
ботанные западными, компаниями:
1) социальнополитические;
2) внешних платежных балансов;
3) экономические.
Зачастую в наши дни проводится оценка факторов
риска российских регионов. Территориальные разли
чия объективно отражают специфику отдельных реги
онов, их национальные, социальные, политические и эко
номические различия.
В итоге новые экономические связи вызывают и но
вые механизмы их реализации, которые обусловлены
оценкой риска.
Приведем примеры управленческого риска:
1) финансовый риск;
2) инвестиционный риск;
3) маркетинговый риск;
4) производственный риск.
Наиболее распространенные риски социальноэко
номического развития страны.
Экономические:
1) утрата богатства нации;
2) падение конкурентоспособности страны;
3) снижение инвестиционной привлекательности эко
номики;
4) сокращение доли ВВП на душу населения;
5) повышение уровня инфляции;
Социальные:
1) падение уровня образованности населения;
2) снижение материальной обеспеченности населе
ния;
3) повышение смертности и заболеваемости населе
ния;
4) сложная демографическая ситуация;
Экологические:
1) загрязнение окружающей среды;
2) эрозия почвы, вырубка лесов;
Политические:
1) угроза возникновения национальных конфликтов;
2) моратории.
39б
40б
37б
38б
23
41. Источники финансирования
инвестиций в условиях ограниченных
финансовых ресурсов
Поиск источников финансирования инвестиций уже
давно стал одной из важнейших проблем, связанных
с инвестиционной деятельностью.
В современных условиях сформировалось большое
количество источников финансирования инвестиций.
Перечислим основные:
1) чистая прибыль предприятия;
2) амортизационные отчисления;
3) средства бюджетов различных уровней;
4) внутрихозяйственные резервы предприятия;
5) денежные средства, аккумулируемые банковской
системой;
6) средства, полученные в виде займов и кредитов от
международных организаций и иностранных инве
сторов;
7) средства, полученные от эмиссии ценных бумаг.
В целом все источники финансирования сейчас при
нято подразделять на бюджетные или централизован
ные и внебюджетные или децентрализованные.
К централизованным источникам относятся:
1) средства федерального бюджета;
2) средства бюджетов субъектов федерации;
3) средства местных бюджетов;
4) средства внебюджетных фондов и др.
К децентрализованным источникам относятся соот
ветственно:
1) чистая прибыль;
2) амортизационные отчисления;
3) средства от эмиссии ценных бумаг;
4) кредитные ресурсы и др.
43. Инвестиционный процесс
как фактор антикризисного
управления
Любая социально экономическая система может
достичь своего наивысшего успеха лишь при наличии
основного показателя, который заключается в том, что
эта система должна находиться в состоянии неуклон
ного развития.
Развитие — приобретение нового качества, кото
рое определяет усиление и устойчивость жизнедея
тельности предприятия и его рост.
Предприятие рискует стать неконкурентоспособным,
как бы успешно оно не функционировало, если целью
руководства не является освоение новых технологий,
на основе которых можно производить новые виды про
дукции более высокого качества и с наименьшими за
тратами.
Кризис в экономике страны усугубляется иннова
ционным кризисом, проявляющимся в ряде факто
ров:
1) снижение управляемости процессами создания и вне
дрения новшеств;
2) отсутствие источников финансирования;
3) сворачивание деятельности исследовательских
коллективов.
С учетом этого поиск вариантов решений задач уп
равления инновационными процессами является
важнейшей целью антикризисного управления.
Теоретические знания, с помощью которых гораздо
проще понять структуру инновационного процесса, ос
нованного на инновационных циклах, являются важным
условием восприятия целей и задач инновационного
развития предприятия.
44. Инновационный потенциал
предприятий, его роль
в антикризисном управлении
На процесс формирования инновационной системы
влияет уровень инновационного потенциала предприя
тия, т. е. его возможности в достижении поставленных
целей. Реализация этих целей выступает как один из
способов получения высокой прибыли, увеличение кон
курентных возможностей на рынке, решение проблемы
выживания и конкретно кризисной проблемы. Предпри
ятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем
больше инновационный потенциал предприятия.
Существуют управленческие и технические факторы, ко
торые определяют инновационный потенциал предприятия:
1) состояние системы управления;
2) уровень развития производства;
3) тип организационной структуры;
4) тенденции действующей политики;
5) понимание потребности в изменениях и готовность
к ним персонала.
На следующие группы можно подразделить факто
ры, которые определяют уровень инновационного по
тенциала:
1) факторы инновационного процесса как непосред
ственно самостоятельного объекта управления;
2) факторы внешней среды;
3) факторы внутренней среды.
Эта группа представляет собой набор собственных
внутренних возможностей как сложной системы, ко
торая определяет ее развитие.
Постановка целей, разработка проектов и иннова
ционных решений — такие элементы инновационного
процесса здесь выделяют в первую очередь.
42. Методы оценки
инвестиционных проектов
и привлекательности предприятий
Рассмотрим методы, служащие основой для приня
тия решений в инвестиционной политике.
1) определение срока окупаемости инвестиций —
payback period — PP;
2) расчет средней доходности инвестиций — AR;
3) расчет чистой приведенной стоимости — NPV;
4) определение внутренней нормы доходности — IRR.
Под сроком окупаемости принято понимать коли
чество лет, требуемое для возврата первоначальных
капиталовложений.
Метод средней доходности инвестиций по принци
пам расчета очень близок к показателю срока окупае
мости. Определяется он делением средней годовой
чистой прибыли на среднюю стоимость инвестиций.
Для определения дисконтированной величины нуж
но сначала определить ставку дисконтирования. Эта
ставка в инвестиционных расчетах представляет собой
уровень возможной доходности от рассмотренного про
екта. После этого определяется сумма дисконтирован
ных денежных потоков, которые были в течение всего
жизненного цикла инвестиций. Эта сумма сопоставля
ется со стоимостью первоначальных затрат на проект.
Отсюда вытекает такое понятие, как чистая приведенная
стоимость, являющаяся разностью между двумя этими
величинами. Если по окончании расчетов будет получе
но положительное значение, то инвестиционный про
ект можно принять, так как суммарный денежный поток
в течение жизненного цикла инвестиции перекроет ка
питаловложения, увеличение рыночной стоимости
предприятия обеспечит желаемый уровень доходнос
42а
41а
44а
43а
24
ти на вложенные средства. Если же величина
NPV отрицательная — проект отклоняется, ведь
желаемая ставка доходности и капиталовложение не
могут быть покрыты.
Расчет внутренней нормы доходности основан на тех же
методах, что и чистая приведенная стоимость. Но здесь
ставится иная задача, заключающаяся в определении
уровня доходности инвестиций. Такой метод обеспечит
равенство дисконтированных величин доходов и расходов
на протяжении всего жизненного цикла. Можно сделать
вывод, что IRR соответствует ставке дисконтирования де
нежных потоков, если NPV = 0.
1. Пожалуй, самым важным этапом оценки инвести
ционной привлекательности выступает анализ фи
нансовохозяйственной деятельности предприятия.
2. В условиях спадов в экономике, характерных для
нашей страны, очень важно ориентироваться на пред
приятия, остающиеся прибыльными в любой сложной
экономической ситуации.
3. На основе данных этого же отчета определяются со
отношения коэффициентов повышения выручки от реа
лизации товаров, услуг и суммарной стоимости активов.
4. Крайне весомое значение имеет наличие или отсут
ствие у предприятия собственных оборотных средств.
5. Анализ номенклатуры выпускаемой продукции
вызывает несомненный интерес для инвесторов.
6. В отчетах предприятия должно быть уделено
особое внимание наличию убытков, займам и креди
там, не погашенным в срок, и обязательно просро
ченной дебиторской и кредиторской задолженности.
Отличительные признаки инновационных пред
приятий:
1) необходима организация специальной группы, ко
торая могла бы отвечать за создание новых идей;
2) эта группа должна заниматься поиском источников
информации;
3) стимулирование творческой активности персонала;
4) поощрение менеджерами инновационной активно
сти служащих;
5) строгая стратегия управлениями нововведениями.
Способность определения приоритетов — важней
шее условие управления. На управляющих лежит от
ветственность за инновационную стратегию. Связан
ная с этим задача руководства состоит в следующем:
1) выявить управленческий потенциал;
2) периодически рассматривать потенциалы талантов
их работников;
3) четко устанавливать цели управленческой подго
товки;
4) выделять соответствующие ресурсы.
Различают два типа инновационной стратегии:
1) адаптивная — характеризуется тем, что предпри
ятие пользуется нововведением как ответной реак
цией на изменения, происходящие на рынке;
2) конкурентная — здесь нововведение используется
как отправной пункт для достижения успеха.
НИОКР — научноисследовательские и опыт
ноконструкторские работы.
На начальной фазе НИОКР проводились теоретиче
ские исследования и различные разработки. В резуль
тате их проведения появились новые знания, идеи,
полезная информация высшего качества.
Существует фаза технологического освоения про
изводства, основными целями которой считаются его
подготовка к использованию результатов разработок
и обеспечение необходимых условий. Здесь мы на
блюдаем взаимодействие науки и производства.
Можно обозначить ряд выводов, вытекающих из из
учения жизненного цикла продукции.
Эти выводы стоит иметь в виду, изучая стратегию
инновационного процесса.
1. Показатели изменения прибыли и объема про
даж ярко показывают случаи успешного внедрения на
рынок новшеств. Повышение прибыли значительно
даже после компенсации всех затрат на НИОКР, тре
бующих инвестиций.
Но в любом случае существует немалый риск не
удачи новшества, внедряемого на рынок, т. к. инно
вационному процессу присуща неопределенность.
2. От способности разработать неоспоримо новый
продукт зависит первоначальный успех. А вот уже по
следующая прибыль зависит от маркетинга и уровня
производства.
Источники инвестиционных ресурсов также
делят на четыре группы:
1) бюджетное финансирование из бюджетов всех
уровней;
2) собственные накопления предприятий;
3) иностранные инвестиции;
4) сбережения населения.
Рассмотрим каждую из этих групп подробнее и в ка
честве основного принципа возьмем оценку возмож
ного прироста вложений в инвестиции:
1) использование бюджетов всех уровней для финан
сирования инвестиционных программ в наши дни
является достаточно проблематичным;
2) накопления собственных средств предприятия, по
существу, практически никогда не происходит;
3) многие политики и экономисты связывают возмож
ность оживить инвестиционные процессы с привле
чением иностранных инвестиций;
4) объем сбережений населения оценивается по раз
ным источникам до 20—30 млрд долларов. Но, к со
жалению, большая часть этих сбережений хранится
в наличной форме у населения.
43б
44б
41б
42б
25
45. Формирование инновационных
инфраструктур как условие
выхода из кризиса
Одной из основных задач экономической политики
развитых и развивающихся стран является создание
инновационных структур. С помощью этих структур мож
но стабилизировать экономическую ситуацию. Обычно
они создаются в период экономического спада, который
сопровождается: сокращением рабочих мест; сниже
ние объемов бюджетных отчислений на научное раз
витие. Сейчас очень популярны такие инновационные
структуры: научно технические парки, технополисты,
центры высоких технологий, бизнесинкубаторы.
Технопарки — дают новые рабочие места, способ
ствует переходу производств на новые технологии.
Технопарки принято делить на:
1) исследовательские — удовлетворяют потребность
в эффективном проведении научных разработок;
2) промышленные — занимаются созданием рабочих
мест и производственных помещений;
3) технологические — помогают организации малых
производств и коммерциализации результатов на
учно технических разработок.
Управление инновационным процессом требует со
циальных механизмов. Главным образом это связанно
с неопределенностью, характерной для инновацион
ной деятельности. Всегда есть риск, что цена разра
ботанных инновационных решений окажется выше
или новая продукция потерпит поражение на рынке.
Неэффективность инвестиций тесно связана с воз
можностью коммерческого успеха.
С помощью создания специальной программы, ко
торая поддерживает инновационный процесс, эту
47. Система антикризисного
управления персоналом
Персонал предприятия — это глубокая и сложная
структура, которая нуждается в твердой и упорядо
ченной системе управления.
Сам процесс управления персоналом представляет
собой целую совокупность действий руководителя,
которые включают подбор и распределение персона
ла; планирование и организацию работы сотрудников;
диагностику персонала; учет его движения; програм
мы по повышению квалификации; мотивацию и стиму
лирование труда и, конечно, предоставление благо
приятных и безопасных условий труда.
Антикризисное управление, помимо всех вышепере
численных мер, предполагает наличие дополнительных
программ деятельности сотрудников, а также включает
социальнопсихологические факторы.
В общем виде система антикризисного управления
персоналом — это комплекс подсистем общего и ли
нейного руководства, а также отдельные функцио
нальные подсистемы, отвечающие за выполнение оп
ределенных задач.
Подсистема общего и линейного руководства пред
ставлена высшим руководством, менеджерами стар
шего и среднего звена. Они осуществляет общий уп
равленческий процесс.
Структура системы управления вообще зависит от
характеристик самого предприятия: его масштаба,
характера деятельности, территориального располо
жения, сферы бизнеса и т. д.
Для обеспечения должного уровня антикризисного
управления персоналом, руководителям необходимо
обратить внимание на планирование и разработку кад
48. Стиль, типы, условия разработки
кадровой политики
на кризисном предприятии
Кадровая политика — это совокупность научно обос
нованных целей, принципов, задач и методов, которые
определяют структуру, содержание, направление и фор
мы управления персоналом в различные периоды дея
тельности организации. Целью кадровой политики яв
ляется обеспечение оптимального баланса сохранения
и обновления кадров в соответствии с потребностями
предприятия и состоянием рынка труда.
Антикризисная кадровая политика — это понятие
еще более широкое. В нее входит прогнозирование
состояния персонала на будущие периоды. Особое
значение здесь имеет выявление потребности пред
приятия в новых или отказ от старых специалистов на
определенные периоды.
Состав кадровой политики включает в себя не про
сто направления и способы управления персоналом,
она состоит из целого комплекса элементов:
1) постановка основных, наиболее приоритетных це
лей и задач в области персонала;
2) организационноштатные мероприятия;
3) информационная составляющая;
4) финансовая составляющая;
5) развитие персонала;
6) система оценивания и корректировки.
В настоящее время можно выделить четыре основ
ных типа кадровой политики, проводящейся в условиях
кризиса.
1. Превентивная кадровая политика. Руководитель
имеет представление о возможном развитии ситуа
ции на основании результатов прогнозов, однако не
46. Характеристики управления
персоналом кризисного предприятия
Несомненно, что для любой организации и компа
нии эффективное управление кадрами является од
ной из наиважнейших задач. Это находит свое отра
жение и в антикризисном управлении.
Само понятие «управление персоналом» появилось
сравнительно недавно, и этому вопросу стали уделять
пристальное внимание.
Понятно, что тема антикризисного управления пер
соналом была практически не затронута.
Для того чтобы охарактеризовать управление персо
налом кризисного предприятия, необходимо, прежде
всего, определить состав управленческого аппарата.
Единого мнения по этому вопросу у исследователей
нет: или стоит относить сюда всех работниковуправ
ленцев, или в зависимости от характера выполняемых
ими функций.
Но чаще всего к управленческому персоналу отно
сят тех работников, которые на полной или частичной
основе занимаются управленческой деятельностью.
Здесь можно выделить несколько категорий сотруд
ников.
1. Высшее руководство (директор, президент), ко
торое осуществляет полное управление всеми систе
мами предприятия.
2. Менеджеры среднего звена — сотрудники, за
нимающиеся руководством различных подразделе
ний и отделов.
3. Заместители — существуют заместители руко
водителя и менеджеров.
Отдельно стоит сказать о менеджерах. В настоя
щее время это понятие является уже повсеместным
46а
45а
47а
48а
26
в среде бизнеса, однако многие считают, что
менеджер — это новое название начальников
отделов. Если рассматривать само понятие «менед
жмента», то можно увидеть, что в него входит:
1) исследование рынка (спроса, потребления), т. е.
маркетинг и прогнозирование;
2) производство продукции с минимальными затра
тами и реализация ее с максимальной прибылью;
3) управление кадрами, что подразумевает под со
бой также наличие базы знаний по социологии,
психологии и к тому же анализ информации и раз
работка программ для достижения поставленной
цели.
В вопросах антикризисного управления следует при
знать, что основная тяжесть по осуществлению анти
кризисной стратегии ложится именно на менеджер
ский состав. В любой ситуации менеджер работает
с персоналом, и от качества и уровня этой работы за
частую зависит результат деятельности. Поэтому и функ
ций у менеджерского состава представляются такими
серьезными:
1) эффективная организация конкретных видов работ
в рамках отдельных подразделений или програм
мноцелевых групп;
2) руководство предприятием в целом или его по
дразделениями (управлений, отделений, отделов);
3) руководство по отношению к подчиненным;
4) администратор любого уровня управления, орга
низующий работу, руководствуясь современными
методами и др.
располагает необходимыми средствами чтобы
осуществить те или иные действия.
2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая
позиция, поскольку управленческий состав не имеет
четкой, определенной стратегии действий по отноше
нию к сотрудникам.
3. Активная кадровая политика. Руководитель акти
вен в своих действиях, располагает всеми необходи
мыми прогнозами и составленными на их основе пла
нами.
4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров
уделяется большое внимание.
Принимаются активные действия по определению
симптомов кризисной (возникновение конфликтных
ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной
рабочей силы для решения задач, а также мотивации
к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры
по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеет
ся достаточно средств для осуществления тех или иных
действий.
Кадровая политика, особенно в условиях кризисной
ситуации, должна быть максимально реалистичной и со
ответствующей ситуации. Часто приходится включать
довольные жесткие меры для достижения той или
иной цели, это, конечно, не желательно, но в критиче
ских ситуациях необходимо.
Очень важный аспект — это комплексность кадро
вой политики. Она должна учитывать цели и задачи
всех уровней и направлений организации: экономиче
ских, правовых, социальных и т. д.
ровых стратегий при работе с ним. Основные
меры здесь:
1) привлечение новых сотрудников и специалистов;
2) переквалификация сотрудников в связи с исполь
зованием новых программ и технологий;
3) разработка системы гарантий (социальных, право
вых и т. д.);
4) организация системы трудоустройства сотрудни
ков при перепрофилировании предприятия.
В последнее время пристальное внимание в сфере
антикризисного управления персоналом уделяется
кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направлен
ный на повышение квалификационного уровня со
трудников и развитие персонала.
Еще одним важным направлением в антикризисном
управлении персоналом является использование так
называемых профессиограмм — это линия качеств
сотрудника, которые необходимы и предпочтительны
для данной должности. Профессиограммы имеют
большое значение с точки зрения планирования и про
гнозирования возможных потребностей в том или
ином уровне сотрудника (его квалификации) на опре
деленном этапе функционирования предприятия. Ни
одно предприятие не может обойтись без своей ор
ганизационной культуры, это является частью его су
ществования. Кроме того, эффективное управление
невозможно построить на статичных основах, необ
ходимо использовать новейшие разработка в облас
ти организационнокультурной базы предприятия.
проблему можно разрешить. Инновационная
инфраструктура — это организационная, финан
совокредитная, материальная и информационная база
для создания условий, которые могут способствовать:
1) оказанию услуг для развития инновационной дея
тельности;
2) эффективному распределению средств.
От уровня экономического развития страны зависит
создание инновационной структуры. Если этот уро
вень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой
процесс, как софтизация и сервизация.
Софтизация — повышение роли нематериальных
и невещественных факторов производства, информа
тизация общества.
Сервизация — тесно переплетается с понятием
софтизации и означает опережающее развитие сфе
ры услуг.
Инновационная инфраструктура в трансформирую
щемся обществе может помогать вхождению науки
в рыночную среду и развитию предпринимательства
в научнотехнической сфере. Именно по этой причине
ее формирование определяется состоянием инфра
структуры рынка.
Направления, по которым инновационная инфра
структура распределяет риск:
1) по фазам инновационного процесса;
2) между участниками венчура;
3) снижает риск инвестирования в определенном ре
гионе;
4) между государством и институциональными инве
сторами.
47б
48б
45б
46б
27
49. Принципы и методы управления
персоналом кризисного предприятия
Принципы управления персоналом по сути своей пред
ставляют собой основные нормы и правила, которые
должен использовать в своей управленческой деятель
ности руководитель. Они отражают тенденции, экономи
ческие законы, положения менеджмента.
Принципов управления персоналом существует до
вольно много. Исследователи выделяют следующие
группы:
1) базисные;
2) частные;
3) специфические.
Базисные принципы действуют, как правило, на уров
не государственных органов управления, к ним отно
сятся законность, демократизм, научность, преем
ственность. Специфические принципы используются
при управлении персоналом в хозяйственных органи
зациях: оптимизация персонала организации; разде
ление управленческих ролей в организации; форми
рование потенциала персонала.
Частные включают принципы, связанные с работой
состава персонала: поиск, распределение, подготов
ка, дополнительное образование.
В антикризисном управлении, помимо вышеперечис
ленных, существует определенный набор принципов,
использование которых позволяет грамотно управлять
персоналом в кризисной ситуации и в период ее пре
одоления, а также способствует предотвращению
кризисов.
1. Принцип системности — в его рамках руководи
тели, специалисты и все сотрудники организации рас
сматриваются как целостная динамическая система,
51. Регулирование трудовых
отношений в процессах
антикризисного управления
Согласно Трудовому кодексу Российской Федера
ции, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции де
кабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения —
это отношения, в основе которых лежит соглашение
между работодателем и работником о личном выпол
нении работником за определенную плату трудовой
функции. Кроме того, здесь предусматривается подчи
нение работника внутренним правилам при предостав
лении работодателем условий труда, рассмотренных
трудовым законодательством, соглашениями, различ
ными видами договоров.
Трудовые отношения возникают между работником
и работодателем на основании трудового договора,
который заключается ими в соответствии с Трудовым
кодексом РФ от 30.12.2001 № 197ФЗ (в ред. Феде
рального закона от 30.06.2006 № 90ФЗ), согласно ко
торому трудовые отношения возникают по следую
щим основаниям:
1) избрания (выборов) на должность;
2) избрания по конкурсу на замещение соответствую
щей должности;
3) назначения на должность или утверждения в дан
ной должности;
4) направления на работу уполномоченными законом
органами в счет установленной квоты;
5) судебного решения о заключении трудового договора.
В настоящее время существует три основных вида
договоров.
1. Индивидуальный трудовой договор — правовой
акт, заключающийся между работником и его работо
52. Социальное партнерство
в антикризисном управлении
В условиях кризиса часто возникают проблемы со
циальноэкономического характера между работни
ком, работодателем и государством. Решением мо
жет являться социальное партнерство.
Согласно ч. 2, ст. 23 Трудового кодекса РФ, социаль
ное партнерство — это система взаимоотношений
между работниками или их представителями, работо
дателями или их представителями, органами государ
ственной власти, органами местного самоуправления,
направленная на обеспечение согласования интере
сов работников и работодателей по вопросам регули
рования трудовых отношений и иных, непосредствен
но связанных с ними отношений.
Суть заключается в использовании метода много
кратных согласований интересов работников, работо
дателей и государства.
В России социальное партнерство осуществляется
посредством сотрудничества профсоюзов, предпри
нимателей и их объединений и государства.
Представители работников. Как было указано выше,
работники и работодатели могут иметь представителей
работников в социальном партнерстве: профессиональ
ные союзы и их объединения, иные профсоюзные орга
низации, предусмотренные уставами общероссийских,
межрегиональных профсоюзов, или иные представители
(ст. 29, гл. 4 ТК РФ).
Первичные профсоюзные организации и их органы
представляют в социальном партнерстве интересы ра
ботников данного работодателя, являющихся членами
соответствующих профсоюзов, или интересы всех ра
ботников данного работодателя независимо от их
50. Стратегия поведения
антикризисного
управляющего
Антикризисный управляющий, как правило, рассмат
ривается в двух видах: арбитражный управляющий
и специалист по антикризисному управлению.
Арбитражный управляющий. Назначается арбит
ражным судом, не является заинтересованным лицом
в отношении должника и кредиторов.
Его деятельность осуществляется только на основа
нии лицензии — особого разрешения государствен
ного органа по делам о банкротстве.
Арбитражный управляющий назначается для осу
ществления наблюдения, конкурсного производства
и внешнего управления. В принципе, здесь трудно го
ворить о стратегии поведения, так как все необходи
мые меры прописаны уже заранее.
Специалист по антикризисному управлению. До
недавнего времени считалось, что специалист по ан
тикризисному управлению работал лишь в специаль
ных организациях, предоставляющих услуги по вопро
сам кризисных ситуаций и неплатежеспособности
организации. Но это довольно узкий подход. В настоя
щее время практически каждой организации требуют
ся подобные специалисты.
Стратегия его поведения зависит от многих факто
ров: личных качеств, условий конкретной ситуации,
уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отме
тить, что антикризисный управляющий должен быть
очень хорошо подготовлен как с теоретической точки
зрения, так и с практической.
Стратегия поведения складывается из большого чис
ла составляющих. Деятельность антикризисного управ
49а
50а
51а
52а
28
ляющего будет эффективна только в случае нали
чия определенных условий.
1. Возможность руководства.
2. Лидерское положение в организации.
3. Консультирование.
Для того чтобы выработать стратегию поведения,
управляющему необходимо четко разобраться в ситуа
ции и определить временные рамки. Кроме того, он
должен иметь данные обо всех имеющихся в наличии
средствах, готовых быть использованными для пре
одоления ситуации.
На первоначальном этапе происходит оценка сложив
шейся ситуации и выявление причин ее возникновения.
Это позволяет оценить масштабы кризиса и план при
мерных действий.
Стратегия поведения антикризисного управляюще
го в немалой степени содержит в себе психологичес
кий фактор. Разные специалисты в одной и той же си
туации могут выбрать разную тактику. Стратегия
может быть жесткой или достаточно мягкой — это за
висит от того, как персонал реагирует на происходя
щие изменения. Кроме того, многое зависит от инди
видуальных особенностей управляющего.
Нужно сказать, что стратегия поведения — это пер
воначальный этап в работе. Она определяет процесс
анализа и диагностирования предприятия, способы
общения с персоналом и т. д.
Многие специалисты по антикризисному управле
нию имеют какуюто определенную стратегию пове
дения, однако постоянное ее использование может
в какойто период не сработать.
членства в профсоюзах при проведении коллек
тивных переговоров, заключении или изменении
коллективного договора.
Существуют ситуации, когда работники не объеди
нены в какиелибо первичные профсоюзные органи
зации или ни одна из имеющихся первичных профсо
юзных организаций не объединяет более половины
работников данного работодателя и не уполномочена
представлять интересы всех работников в социаль
ном партнерстве, то на общем собрании работников
для осуществления указанных полномочий тайным
голосованием может быть избран из числа работни
ков иной представитель (представительный орган).
(ст. 31 ТК РФ)
Представители работодателей. Согласно ст. 23 ТК
РФ, при проведении коллективных переговоров, за
ключении или изменении коллективного договора,
а также при рассмотрении и разрешении коллективных
трудовых споров работников с работодателем интере
сы работодателя представляют руководитель органи
зации, работодатель — индивидуальный предприни
матель (лично) или уполномоченные ими лица.
Представителями работодателей — федеральных
государственных учреждений, государственных учреж
дений субъектов Российской Федерации, муниципаль
ных учреждений и других организаций, финансируе
мых из соответствующих бюджетов, также являются
соответствующие федеральные органы исполнитель
ной власти, органы исполнительной власти субъектов
Российской Федерации, иные государственные орга
ны, органы местного самоуправления.
дателем, который предполагает обязательства
работника по выполнению трудовой функции,
а работодателя — по предоставлению условий труда.
В статье 21 Трудового кодекса Российской Федера
ции отражены основные права и обязанности работ
ника и работодателя.
2. Коллективный договор — правовой акт, который
регулирует социальнотрудовые отношения между
работниками предприятия и работодателем.
3. Соглашение — правовой акт, который регулирует
социальнотрудовые отношения и заключается на
уровне Российской Федерации или субъекта Россий
ской Федерации. Законодательством предусмотрена
разновидность соглашений в зависимости от уровня
регулируемых отношений.
На федеральном уровне заключаются следующие
виды соглашений:
1) генеральное соглашение;
2) отраслевое (межотраслевое) тарифное соглаше
ние;
3) профессиональное тарифное соглашение.
На региональном уровне:
1) соглашение между профессиональными союзами,
объединениями работодателей, органом исполни
тельной власти субъекта РФ об общих принципах
регулирования социальнотрудовых отношений на
уровне субъекта РФ;
2) отраслевое (межотраслевое) тарифное и профес
сиональное соглашение между профессиональны
ми союзами, объединениями работодателей, орга
ном по труду субъекта РФ о нормах оплаты труда
и других условиях труда, социальных гарантиях
и льготах для работников отрасли.
которая тесно связана с внешней средой биз
неса.
2. Принцип командности — большинство руководи
телей пытаются создать у себя в организации коман
ду — специально подобранные сотрудники и специа
листы, которые выполняют различные функции, но
объединены общими целями и задачами.
3. Принцип равных возможностей — предоставле
ние всем сотрудникам, независимо от их классовой,
национальной или половой принадлежности, равных
прав и возможностей.
4. Принцип горизонтального сотрудничества — проб
лемой многих современных организаций является на
личие такого явления, как перекладывания заданий и
обязанностей на подчиненные отделы.
5. Принцип правовой и социальной защищенности —
его основа состоит в строгом и неукоснительном со
блюдении Конституции РФ, различных нормативно
правовых актов и кодексов.
6. Принцип индивидуального подхода к каждому со
труднику — в современных условиях все большее
внимание отдается личным качествам сотрудника,
его навыкам и возможностям. Такой принцип позво
ляет создать наилучшие условия для применения де
лового таланта сотрудников.
Таким образом, управление персоналом в кризис
ной ситуации — это тщательный и чаще всего заранее
продуманный процесс, который может по ходу кор
ректироваться и изменяться.
51б
52б
49б
50б
29
53. Ведение переговоров
с профсоюзами
Осуществляя свою деятельность в организации, лю
ди неизбежно вступают во взаимодействие друг с дру
гом. При этом происходит столкновение не только их
рабочих и профессиональных интересов, но также
личных качеств — характера, темперамента. Все это
приводит к возникновению конфликтных ситуаций.
Способы решения конфликтных ситуаций разли
чаются в зависимости от уровня его возникновения:
работодатель — отдельный работник, работодатель —
несколько работников, работодатель — всей трудовой
коллектив.
Основными способами разрешения конфликтов вдвух
первых ситуациях является переговоры на уровне работ
ника и работодателя. В последнем выступает уже рабо
тодатель и профсоюз.
Проблемы существуют в области социальной защи
ты, в вопросах стабильной занятости и оплаты труда.
Более того, в современных высокодинамичных усло
виях ни один предприниматель и руководитель не мо
жет дать своим работникам полной гарантии стабиль
ности. Здесь встает вопрос о социальной защите
работников.
Основными составляющими социальной защиты на
предприятии являются вопросы оплаты труда работ
ников и гарантии их занятости. Они уравновешиваются
путем переговоров между работниками и работодате
лем. Вопрос же социальноэкономического положе
ния наемных работников для руководителя является
второстепенным. Однако перед работниками и их
профсоюзами именно эта проблема стоит в первую
очередь. Но здесь стоит отметить тот факт, что проф
55. Причины возникновения
конфликтов
на кризисном предприятии
Конфликты являются неотъемлемой частью деятель
ности любого предприятия, не говоря уже о кризисном.
Причины могут быть самыми разными: психологи
ческие, связанные с трудовой деятельностью людей
и т. д.
1. Причины, имеющие психологическую основу.
1) неблагоприятная атмосфера в коллективе;
2) низкий уровень коммуникации работников;
3) личные конфликты отдельных работников, вызван
ные негативными взаимоотношениями.
2. Причины, связанные с трудовой деятельностью.
Поэтапно можно выделить следующие составляю
щие трудового процесса (естественно, он рассматри
вается здесь в общем виде без отдельных промежу
точных стадий):
1) разработка и установление основных целей трудо
вой деятельности;
2) распределение обязанностей и полномочий между
работниками в свете стоящих задач;
3) распределение необходимых средств и ресурсов;
4) взаимодействие (коммуникация) работников в хо
де выполнения деятельности;
5) взаимозависимость задач.
Некоторые типы организационных структур сами
как бы способствуют конфликту, который вытекает из
взаимозависимости задач.
Речь идет о матричной структуре организации, где
принцип единоначалия нарушается умышленно.
На каждом этапе возникают различного рода конф
ликты.
56. Антикризисное управление
конфликтами
В управлении конфликтами можно отметить два ос
новных направления: предотвращение конфликтов
и их преодоление.
Предотвращение или предупреждение конфлик
тов заключается в сведении к минимальному уровню
условий и факторов производства и трудовых отно
шений, которые могли бы послужить причиной воз
никновения конфликтов.
Это направление заключается в проведении профи
лактических и организационных мероприятий, имею
щих своей целью улучшение условий труда, создание
оптимальной управленческой структуры, разработка
системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.
Преодоление конфликтных ситуаций заключается
в выяснении причин конфликта и их последующего уст
ранения. Для этого необходимо проанализировать сло
жившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, со
стоит из нескольких этапов: определение предмета
конфликта и его сторон (участников), выделение основ
ного вопроса или проблемы, определение причин воз
никновения противостояния, выбор альтернативы по
устранению проблемы.
Существуют различные методы преодоления конф
ликтной ситуации.
1. Административные методы. Представляют собой
достаточно жесткие меры, основывающиеся на непо
средственном вмешательстве в ход конфликта.
2. Организационные методы. Используются для
проведения изменений в структуре предприятия:
1) четкая формулировка и распределение задач между
работниками;
54. Основные направления
действий профсоюзов
в условиях кризиса
Действия профсоюзов осуществляются по несколь
ким направлениям.
Прежде всего, нужно отметить действия в отноше
нии заработной платы:
1) соблюдение уровня минимальной оплаты труда;
2) увеличение заработной платы с уровня минимальной
оплаты труда до уровня прожиточного минимума;
3) соблюдение соотношения размера заработной
платы работников с реальным доходом предпри
ятия и ростом заработной платы руководящего пер
сонала;
4) справедливое распределение доходов предпри
ятия между работниками;
5) в кризисных условиях важно наблюдение за реаль
но имеющимися средствами предприятия и разме
ром заработной платы, выплачивающейся в это
время работникам;
6) сокращение резкой дифференциации в оплате тру
да работников предприятия;
7) разработка системы оплаты труда за сверхурочное
время;
8) если в кризисных условиях нет средств для выплаты
заработной платы, необходимо строго фиксировать
отработанные часы и дни для последующей оплаты;
9) учет при рассмотрении структуры и размера оплаты
труда изменяющихся социальноэкономических пока
зателей;
10) в случае неправомочных нарушений выплаты зара
ботной платы разработка мер и действий по устра
нению подобной ситуации.
53а
54а
55а
56а
2) установление должностных полномочий и рас
смотрение промежуточных структур;
3) установление общих целей и задач, единой про
граммы деятельности предприятия в целом и его
работников в отдельности.
3. Методы межличностного управления.
Выделяют несколько основных видов таких методов:
1) сглаживание ситуации;
2) уход от проблемы;
3) противостояние;
4) компромисс;
5) сотрудничество.
Помимо вышеперечисленных методов, существует че
тыре структурных метода разрешения конфликтов и це
лый ряд способов управления конфликтами.
1. Действия по разъяснительной работе. Для того
чтобы эффективнее воздействовать на ситуацию, не
обходимо проводить информационноразъяснитель
ные работы.
2. Координирующие действия. Чаще всего здесь ис
пользуют совокупность команд.
3. Разработка системы поощрений. Поощрения (или
вознаграждения) можно использовать как метод уп
равления конфликтной ситуацией.
30
Далее необходимо отметить действия в области
социальных гарантий:
1) корректировка, дополнение и совершенствование
практики заключения договоров и соглашений
между работодателем и работниками;
2) непосредственное участие в разработке законода
тельства и социальных программ;
3) усиление социальной ориентации проводимых из
менений и реформ, использование механизма со
циального партнерства;
4) разработка стратегии по системе социального стра
хования, соответствующей международным нор
мам МОТ;
5) наблюдение за осуществлением социальных про
ектов и программ.
В последнее время профсоюзы уделяют вопросу
охраны труда большое внимание:
1) наблюдение и контроль за соблюдением условий
договоров и соглашений между работниками и ра
ботодателями;
2) разработка норм и правил, обязательных для со
блюдения как работниками, так и работодателем;
3) разработка системы наказаний и ответственности
за нарушения на рабочем месте;
4) создание специальных комиссий и профсоюзных ор
ганов по наблюдению и охране труда на предприятии;
5) разработка новых программ совместно с государ
ственными органами.
Таким образом, независимо от направления, дей
ствия профсоюзов всецело посвящены созданию
и защите достойных условий труда.
В своей работе они используют различные методы,
которые постоянно приходится усовершенствовать
и изменять в соответствии с преобразованиеми рынка.
Помимо общих стратегических целей, каждый
работник и сотрудник на предприятии имеет
свои. В таких случаях эти цели не оформлены докумен
тально, работники просто преследуют их в своей по
вседневной деятельности. С психологической точки
зрения, она может и не быть явной и не осознаваться
человеком, однако все его действия будут носить от
печаток и направленность. Если в трудовом процессе
возникнут условия, препятствующие выполнению це
лей отдельных работников или целых групп, то возни
кает напряженная атмосфера, приводящая к возникно
вению конфликта (например, трудовой процесс может
препятствовать повышению заработной платы или про
движению по карьерной лестнице).
Часто конфликт возникает изза противоположной
направленности целей, т. е. их различия. Практически
на любом предприятии и в любой организации имеют
ся специализированные отделы и подразделения, дея
тельность которых связана, по большей части, с выпол
нением своих определенных частных целей, которые не
всегда совпадают с целями других отделов и подразде
лений.
Рассматривая второй этап трудового процесса, мож
но выделить следующие причины возникновения конф
ликтов.
1. Неправильно распределенная нагрузка.
2. Последовательность задач.
3. Некомпетентность менеджеров.
4. Причины, связанные с личными особенностями ра
ботников.
союзам при предъявлении их требований в отно
шении социальной защиты приходится учитывать
различные ограничительные рамки, связанные с техни
ческими производственными нормами, финансовым
состоянием предприятия, законодательных и норма
тивных актов.
В современном мире важно уметь принимать ком
промиссные решения, сочетающие в себе положения
оплаты труда и гарантий занятости. То, в каком соот
ношении будут находиться составляющие вопроса,
зависит от умения сторон вести переговоры, от их де
лового навыка. Как правило, переговоры сводятся к ре
шению, заключающему в себе более или менее опти
мальное «разделение» рисков, что обеспечивает
работникам определенную степень стабильности в их
социальноэкономическом положении.
Но нужно отметить, что в современном мире, где так
важен вопроса престижа и имиджа организации, мно
гие работодатели (в большей степени крупных пред
приятий и организаций) стремятся обеспечить макси
мально возможный уровень стабильности в отношении
оплаты труда и занятости. В условиях кризиса и угрозы
банкротства большинство предпринимателей нару
шают эти гарантии, однако здесь речь идет уже о спа
сении самого предприятия. В этом случае наемные ра
ботники представляют собой наименее защищенную
сторону.
В свете вышеописанной обстановки профсоюзы
ставят перед собой широкий спектр задач социально
экономического характера. Деятельность профсоюзов
и ее эффективность основана, прежде всего, на анали
зе финансового состояния предприятия. Профсоюзы
имеют право на получение информации.
55б
56б
53б
54б
Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
шпаргалка
Зав.редакцией: Грама М. Н.
Редактор: Анохина Я. С.
ООО «Издательство «Эксмо»
127299, Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5. Тел.: 4116886, 9563921
Home page: www.eksmo.ru Email: info@eksmo.ru
Формат 60ґ90 1/16.
Информация о работе Шпаргалка по "Антикризисному управлению"