Стратегия и тактика антикризисного управления

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………………….….5

1.1. Роль стратегии  в антикризисном управлении………………………….…5

1.2. Разработка  антикризисной стратегии организации……………………….8

1.3.Реализация  выбранной антикризисной стратегии  ………………………18

1.4. Организация  осуществления антикризисной стратегии  ……………….23

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ  И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИИ…………………………………………………………..25

2.1. Понятие  «антикризисное управление». Его  применение на практике..25

2.2. Динамика  основных финансовых показателей  развития предприятия.27

2.3. Выбор  стратегии развития предприятия…………………………………31

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРВЛЕНИЯ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ …………………………………………………………….…..41

3.1. Подход  к стратегии развития предприятия………………………….…..41

3.2. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия…………………………………………………………...42

3.3.Формулирование  стратегий и выбор альтернатив………………………..47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………58

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В еще  недавнем прошлом, в условиях советской  экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного  развития экономики, отсюда не было и  нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в  советский период была убыточной, в  промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие  убыточных предприятий объяснялось  тем, что государство сознательно  устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает  такой феномен в экономике, как  планово-убыточные предприятия.

В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.

Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения  по пути "реформ" в России с  катастрофической скоростью нарастало  число убыточных предприятий. Начиная  с 1995 г., удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50% и продолжает расти. Удельный вес неплатежеспособных предприятий (банкротов по существу) значительно больше, так как многие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для по крытая своих денежных обязательств.

Успех стратегии  антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня  очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования, формирования правильной стратегии фирмы. Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

 

Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого  экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий  составляет 80%. В результате этого  в России неплатежи достигли астрономической  величины (более 800 трлн. руб.), что, в  свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Сказанное позволяет сделать  вывод о необходимости постоянно  проводить работу по антикризисному управлению.

Почему  ранее благополучные предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали  стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно  считать кризисной. Чтобы этого  не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия  оказалась в кризисе, и принять  меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, изза которых  предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (ПРИЛОЖЕНИЕ 2);

внутренние  причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние  факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также  могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают  действие внешних. Логическую цепочку  поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два  года. Если проблем с продажей продукции  нет, причина заключается не в  самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость  малая, проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это могут быть задержки с  оплатой отпущенных товаров. Тогда  причины кризиса связаны с  ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договора на продажу  товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут  быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для  российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек —  это затраты на энергоносители. При  высокой оборачиваемости средств  причины экономического кризиса  заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину  следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с  наличием запасов готовой нереализованной  продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения  товара, ответы на которые могут  дать представление о причинах кризиса  предприятия.

На основании  вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

 

1.2. Разработка антикризисной стратегии организации

 

В развитии любой организации существует вероятность  наступления кризиса. Характерной  особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут  возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные  ситуации не меняют сущности предприятия  как производителя прибыли, они  могут быть устранены с помощью  оперативных мероприятий. Если предприятие  в целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса  можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть  его наступление. В этом отношении  любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность  его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам  выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются  на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей  выхода из экономического кризиса непосредственно  связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценариев. Сценарии — это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявиться в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или  иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней  среды, которые необходимо учитывать  предприятию, часть из них будет  находиться под прямым контролем  предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся  возможностью). При существовании  факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая  антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально  использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для  анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

 

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые  предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области  производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам  более понятную картину стратегии  предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся  доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем  продаж (уменьшается или увеличивается  по отношению к рынку в целом) и т. д.