Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

 
        

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства  за 2000-2002 года включительно видно, что Z  намного больше 1,8 , а 2000 и 2001 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, самый большой показатель составил 3,06 в 2001 году  ,а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то ,что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует-это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо

поддерживать свой первоначальный уровень.

 

Модель Таффлера

Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4

Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства

х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства 

х2 = оборотные активы / весь заемный капитал 

х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов 

х4 = выручка от реализации  / сумма активов

 

Таблица 5 –  Показатель надёжности и степень  отдалённости от банкротства по Таффлеру

 

Обозначение	2000 год	2001 год	2002 год
Z	0,4	0,5	0,3
х1	0,3	0,3	0,2
х2	0,9	0,9	0,4
х3	0,3	0,3	0,6
х4	0,7	1,17	0,7

 
        

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2001 года видно, что Z  намного больше 0,3. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2002 году Z=0,3 – это говорит о риске банкротства, правда небольшом. В целом предприятию необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.

Модель Ковалева и Волкова

N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5

N1 = выручка от реализации / средняя стоимость запасов

N2 = оборотные средства / краткосрочные пассивы

N3 = собственный капитал / заемные средства

N4 = прибыль / итог баланса

N5 = прибыль / выручка от реализации

 

Таблица 6 –  Показатель надёжности и степень  отдалённости от банкротства по Ковалеву и Волкову

 

Обозначение	2000 год	2001 год	2002 год
N	216,9	329	196
N1	6	10,5	6,8
N2	0,9	0,9	0,4
N3	2,1	2,1	0,6
N4	0,07	0,07	0,1
N5	0,2	0,06	0,2

 

Рассмотрев данную модель видно, что в 2000 и 2001 годах  на предприятии  была очень хорошая финансовая ситуация, т.к. N ≥ 100, а в 2002 году ситуация изменилась, произошёл спад и  N стал равен 196,но это очень хороший показатель, он говорит о том, что банкротство предприятию пока не грозит.

 

Диагностика банкротства  на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.

 

 

 

 

 

Таблица 7 - Диагностика  банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости

 

Показатель	2000		2001		2002
	Знач.	балл	Знач.	балл	Знач.	балл
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	4	0,007	0	0,003	0
Коэффициент быстрой  ликвидности	0,4	0	0,6	6	0,2	0
Коэффициент текущей  ликвидности	0,9	0	0,9	0	0,4	0
Коэффициент финансовой независимости	0,6	15	0,6	0	0,3	0
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,08	0	-0,08	0	-1,25	0
Коэф. обеспеченности запасов  собств. капиталов	0,09	0	0,03	0	0,1	0
значение границы		19		6		0

 

 

По данной методике ЗАО «ЭКО-МАЛ» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2000году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах оно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом.

2.3 Анализ системы управления  персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»

 

Стержень любой организации  — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и  многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.[9]

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.

 

Рис.1. Структурная схема  управления  ЗАО «ЭКО-МАЛ”

 

Исходя из этой схемы  видно, что управление персоналом  осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются  захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного

механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В  

службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и  главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера.  Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Создание кадровой службы

 

Из анализа системы  управления видно то, что у предприятия  отсутствует

отдел кадров и это  влечет за собой множество проблем  в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.

Так, по моему мнению, необходимо на ЗАО «ЭКО-МАЛ” создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

    На ЗАО «ЭКО-МАЛ”  кадровая служба должна будет решить ряд задач:

-   прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-  изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

        -  организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

      - обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

        Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.[12] Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

ЗАО «ЭКО-МАЛ” может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

-  эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

-      привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

-  специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала.

3.2 Система оценки персонала в организации

 

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.[9]

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;