39

Содержание

Введение

Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений. Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке. Это воздействие, как правило, носит негативный характер и может довести предприятие до кризиса.

Однако, ситуация осложняется во много раз, когда риски возникают на предприятии уже находящемся в кризисе. В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом; отсутствуют условия и возможности для нормального производства, сбытовой деятельности, финансовых операций и других важнейших аспектов работы любого промышленного предприятия.

При таком положении дел на предприятии, характеризующемся кризисом, возникает множе­ство рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного предприятия.

В ситуации, подобной вышеописанной, традиционные методы менеджмента, как оказалось, не дают реального эффекта, поскольку ориентированы на нормально функционирующие, на рынке предприятия.

В обстановке, когда множество предприятий не просто испытывают временные затруднения, но давно и постоянно находятся в кризисе, который осложняется воздействием различных видов рисков, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают.

Поэтому столь важна стала проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов антикризисного управления рисками, которые позволили бы осуществлять эффективное управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способное в свою очередь вывести предприятие из кризиса. Этим же объясняется и актуальность данной дипломной работы.

К сожалению, в нашей экономической науке и практике хозяйствования, по существу, отсутствуют общепризнанные теоретические положения о хозяйственном риске. Крайне слабо разработаны методы оценки риска применительно к тем или иным производственным ситуациям и видам деятельности, отсутствуют распространенные практические рекомендации о путях и способах уменьшения и предотвращения риска.

Кризис и риск, обусловленный неопределённостью внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом.

Кроме этого, существует прямая зависимость между состоянием экономики и уровнем воздействия фактора риска на предпринимателя. Как только ухудшаются эмономико-политические условия, тут же возникает опасность рисковых воздействий на хозяйствующие субъекты. Надо сказать, что воздействие фактора риска нельзя избежать полностью, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня.

Таким образом, управление рисками должно иметь своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятия на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы. Эти  проблемы рассматриваются в данном дипломном проекте.

Актуальность работы заключается в возрастании роли риска, как главного фактора производства в период антикризисного управления.

Целью данного дипломного проекта является учет рисков как элементов антикризисного планирования на предприятии.

Данный дипломный проект предусматривает решение следующих важнейших задач:

-         Рассмотреть теоретические основы антикризисного управления риском на    промышленном предприятии;

-         провести анализ влияния риска на функционирование предприятия, находящегося в кризисе;

-         разработать предложения по снижению риска на ООО «Сов-груз».

Предмет исследования - риск как элемент антикризисного планирования на предприятии.

Объектом исследования данного дипломного проекта является ООО «СОВ-груз». Относительная оценка риска и мероприятия по совершенствованию системы управления рисками проводятся на основании финансовой и бухгалтерской отчетности и других документов предприятия.

В процессе написании дипломной работы использовались труды как отечественных, так и зарубежных авторов.

1 Теоретические основы антикризисного управления риском 

1.1             Определение кризиса, риска и неопределённости

Дадим определения главным понятиям, используемым в работе – понятиям кризиса, риска и неопределённости.

Кризис представляет из себя крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей сред [14, c.75].

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

Кризисные ситуации, для которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как  банкротство предприятия [24, c.103].

Хотя кризисы не обязательно являются разрушительными и могут протекать с оп­ределенной степенью остроты, в целом они крайне негативно воздействуют на предприятие и снижают возможность эффективного управления таким предприятием. Опасность кризиса существует всегда и его необ­ходимо предвидеть и прогнозировать.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом; отсутствуют условия и возможности для нормального производства, сбытовой деятельности, финансовых операций и других важнейших аспектов работы любого промышленного предприятия. При таком положении дел на предприятии, характеризующемся кризисом, возникает множе­ство рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного предприятия.

Кризис и риск, обусловленный неопределённостями внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом. Управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способно вывести предприятие из кризиса.

Необходимо делать различие между понятиями «риск» и «неопределенность», хотя в экономической литературе зачастую этого не делается.

М.Г. Лапуста, известный исследователь в этой области, говорит, что категория «риск» характеризует такую ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно, а категория «неопределенность» – когда вероятность наступления таких событий оценить заранее невозможно [2, с. 56].

В реальной ситуации решение, принимаемое предприятием, находящимся в кризисной ситуации, практически всегда сопряжено с риском, который обусловлен наличием ряда факторов: прежде всего самим кризисом, а также факторов неопределенности, заранее не предвиденных.

Неопределенность ситуации предопределяется тем, что она зависит от множества переменных, контрагентов и лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Сказывается также и отсутствие четкости в определении целей, критериев и показателей их оценки.

Вообще же понятие риска используется в целом ряде наук. Право рассматривает риск в связи с его правомерностью. Теория катастроф применяет данный термин для описания аварий и стихийных бедствий. Исследования по анализу риска и неопределенности  можно найти  в литературе по психологии, медицине, философии [11; 27; 31].

Такое многообразие направлений исследования риска объясняется многоаспектностью этого явления. Этой же многоаспектностью, возможно, объясняется и то, что среди исследователей нет единого мнения относительно определения категории «риск».

Это подтверждает анализ экономической литературы, посвященной проблеме риска, в частности, таких авторов как С.Жизнин, В.Абчук, Ю.Осипов А.Альгин и других [7; 16; 20].

Анализируя многочисленные определения риска, можно выделить следующие основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации:

-         случайный характер события;

-         наличие альтернативных решений;

-         известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;

-         вероятность возникновения убытков;

-         вероятность получения дополнительной прибыли [3, с. 83].

Таким образом, категория «риск» определяется как угроза того, что фирма понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые она рассчитывала. Или по-другому можно сказать, что риск есть опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов [2, с. 92].

1.2             Сущность антикризисного управления риском

Антикризисное управление в значительной части решаемых про­блем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множе­ство рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом.

Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “рисковых менед­жеров” — специалистов по управлению в рисковых ситуациях.

Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на мето­дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Надо отметить, что целе­направленный процесс управления предполагает выполнение в ло­гической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздейст­вия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйст­венной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйст­венной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менедж­мента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры [27, c.94-95].

Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках не­определенности в информацию об уровнях вероятности осущест­вления условий неопределенности в процессах производства и реа­лизации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результа­тов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни [4. с. 58].

На рисунке 1 [19, c.77] приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявле­нию новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска  (математические, статистичес­кие, интуитивные).

Рисунок  1 -  Управление риском в процессе выработки и реализации

риск-решения

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассмат­риваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организаци­онным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и другого), что требует оперативного приня­тия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и тому подобное.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как необходимые условия выработки и реали­зации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видно, оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса как процесса выработки и реализа­ции рискового решения. Результат оценки дает основание для кор­ректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий [23, c.117-118].

В системе управления организациями формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации [5, с. 113].

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъ­ективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно­логий.

Защита организации от риска выступает важной функцией уп­равления риском в условиях антикризисного управления. Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска [23, c.57]. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная орга­низация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверси­фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы [6, с. 83].

В экономиках Республики Беларусь и России широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст­венности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом [3, c.19, 24]. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например, промышленные организации в составе ФПГ приоб­ретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре­тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Сhrуs1ег, Gепега1 Motors [31, c.146-147], прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг [13, c.72]. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес нефор­мальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Такова сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью избежать, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня.

В современных условиях, когда финансовое положение многих промышленных предприятий длительное время кризисное, управление рисками имеет своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятий на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы.

1.3 Сущность риска и его влияние на кризис в организации

Современная экономика основана преимущественно на рыночных началах. Она построена на взаимодействии спроса и предложения товаров и услуг, факторов производства и других материальных ресурсов. В то же время рыночная экономика настолько непредсказуема, что заниматься производственной деятельностью крайне тяжело, поскольку невозможно с достаточной степенью точности предугадать, как поведут себя завтра все экономические субъекты. Кроме того, сам процесс ценообразования, который является определяющим фактором при осуществлении экономического выбора, крайне динамичен, как и вся внешняя среда. Вследствие такой неопределенности и возникло понятие риска. Риск в экономике определяется как боязнь будущего решения осуществлять какую-либо деятельность даже в условиях крайней динамичности внешней среды. Производитель всегда стремится продать товар по более высокой цене, а покупатель инстинктивно выбирает товар по более низкой. Вследствие этого неизбежно возникает риск неравновесия на рынке, что может привести к шаткости всей экономической системы.

Что касается производителей тех или иных товаров и услуг, то они всегда ищут наиболее прибыльные отрасли хозяйственной деятельности для вложения капитала и иных ресурсов. В противном случае велика опасность потери доли и власти на рынке [14, c.63-66].

Таким образом, современная экономика характеризуется множеством рисковых ситуаций, которые могут возникнуть в любой момент времени. Для потребителя — это боязнь не найти тот товар, который в максимальной степени может удовлетворить его потребности, или недостаток финансовых средств для его приобретения. Производитель рискует произвести не соответствующую потребительскому спросу продукцию, что неизменно приведет к убыткам. В зависимости от сферы деятельности, где риск может возникнуть, и от степени его влияния специалисты выделяют несколько видов экономических рисков.

1. По характеру деятельности:

1) производственный риск, который определяется масштабом производства и объемом выпускаемой продукции. Любая организация имеет своей целью завладеть источником информации, который бы обеспечивал ее всеми необходимыми данными о любых рыночных изменениях. Производство должно быть основано не только на зависимости от величины и структуры потребительских предпочтений, но также и от общего уровня цен. Ведь самое главное, чтобы себестоимость не была выше установленной отпускной цены единицы продукции. В то же время, если издержки производства будут слишком высоки, фирма не сможет установить свою товарную цену, поскольку она строго регламентирована органами высшей власти. Если фирма не имеет возможности для своевременной переспециализации, расширения или сокращения производства (в зависимости от динамики потребительского спроса) она теряет свои позиции и конкурентоспособность на рынке, теряет своего потребителя и не может более воздействовать на динамику рыночных механизмов и процессов;

2) коммерческий риск. Фирма может опасаться того, что необходимые для производства ресурсы могут быть не вовремя доставлены на предприятие, вследствие чего возникнут простои рабочего времени и основных производственных фондов. Поэтому для осуществления контроля за соблюдением контрактов и договоров с поставщиками, подрядчиками и иными хозяйствующими субъектами организации начали создавать систему материально-технического обеспечения;

3) финансовый риск появился в результате развития торгово-экономических, кредитных, ипотечных отношений с банками, ипотечными корпорациями и иными кредитно- финансовыми институтами. Например, к таковым рискам можно отнести риск потери части прибыли на фондовом рынке, бирже и пр. Достаточно упомянуть о том, как рухнула в 90-х гг. финансовая пирамида МММ и насколько неустойчивы сегодня такие структуры, как сетевой маркетинг и различные организации, которые призывают общество к вложению крупной суммы денег с целью получить в будущем в несколько раз больше [16, c.84-85].

2. Если делить риски по источнику опасности, получаем:

1) природные риски обусловлены сбоями в деятельности фирмы в результате непредвиденных природных катастроф, а не по вине руководства или иных лиц рыночной системы;

2) политические риски или те, которые связаны с политической нестабильностью, сменой правящего строя, революциями, сменой власти, различными политическими конфликтами. Они впоследствии так или иначе оказывают давление на экономику и могут ввести ее в состояние кризиса;

3) экономический риск связан с динамикой курса валют на финансовом рынке и курсом облигаций на фондовом рынке, а также определяется динамикой процентной ставки, неоправданным ростом темпов инфляции и пр. [16, c.92].

Риски можно снизить посредством привлечения квалифицированных специалистов, которые могут спрогнозировать на будущее изменения в том или ином экономическом показателе. Риск полностью предотвратить нельзя, однако любой экономический субъект может снизить его разрушающее воздействие посредством страховки имущества, бизнеса и т. д. независимо от результатов деятельности, и организация всегда будет иметь шансы на восстановление, даже если она оказалась в глубоком кризисе.

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь [24, c.83].

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

1.4 Общие принципы снижения риска в антикризисном управлении предприятием

После иден­тификации и оценки рисков предпринимательского проекта, лицо, принимающее решение, должно определиться по поводу отклонения проекта или его дальнейшей разработки. 

Задача снижения риска предпринимательского проекта ставится как задача определения необходимых корректировок в организации проекта, не затрагивающих по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к воздействию различных кризисных ситуаций.

При решении этой задачи исходят из следующих основных предпосылок: определенный уровень риска существует в каждой из областей деятельности, связанной с управлением проектом; снижение (уменьшение) риска в этих областях связано с определенными затратами [16, c.48-49].

Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической те­ории. Соответствующий результат гласит: оптимальная поли­тика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали пре­дельной полезности, доставляемой ее применением [11, с. 59].

Однако, ввиду значительных информационных требований, этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически при­меняются более простые критерии, например, критерий мини­мума затрат на мероприятия по снижению риска до приемле­мого уровня.

В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встре­чающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улуч­шения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использова­ния резервной системы поставки ресурсов.

В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физичес­кими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компо­нентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов [18, c.143-144].

Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях — и инфляционный риск.

В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу — страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации [12, c.60].

Основными видами страхуемых рисков, передаваемых стра­ховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска.

На практике заключение соглашения со страховой компа­нией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. По­этому обычно используют определенные комбинации этих ин­струментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные  приведенной в таблице 1. [22, c.84].

Таблица 1 – Схема для  выбора средств снижения риска

Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском про­екта [9, с. 93].

Этот план должен включать:  результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области;  результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, от­ражающих их значимость для достижения целей проекта;  результаты статистического анализа риска; анализа чув­ствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

2 Анализ влияния риска на функционирование предприятия, находящегося в кризисе

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «СОВ-груз» образовано 27 августа 1993 года. ООО «СОВ-груз» создано в целях насыщения рынка транспортными услугами среди предприятий, иными  услугами производственно-технического назначения.

Основная продукция ООО «СОВ-груз» – транспортные услуги.

Целью деятельности предприятия является удовлетворение общественных потребностей в транспортных услугах, строительных работах и реализации на основе полученной прибыли социальных  и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника.

Основной вид деятельности: грузоперевозки, строительные работы, переработка, продажа товаров.

На данный момент ООО «СОВ-груз» имеет собой большое количество подвижного состава, способного обеспечить перевозку любого количества груза.

За годы существования ООО «СОВ-груз» накопило огромный опыт в данном виде деятельности. Высокая квалификация работников, руководителей и рабочих обеспечивает хорошее качество услуг и ее конкурентоспособность на рынке.

Организационная структура ООО «СОВ-груз» представлена на рис. 2.

Следует отметить, что большое влияние на освоение рынка оказывает созданный  отдел маркетинга, который проводит изучение рынка, определяет его емкость, способствует продвижению услуг на рынок, предлагает новые виды услуг для производства, а также устанавливает контакты с инофирмами в целях подготовки создания совместных предприятий.

Благодаря своевременным поставкам предприятие работает стабильно. Однако существует ряд факторов,  которые замедляют производство и реализацию услуг. Одним из главных факторов  является большая текучесть кадров  и сокращение численности рабочих.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «СОВ-груз»

Все представленные на схеме отделы находятся в прямом подчинении Генерального директора.

Секретариат состоит из секретаря-делопроизводителя и юриста. Финансовый отдел включает финансиста, экономиста и бухгалтерию. Отдел маркетинга рекламы - торговые агенты, которые непосредственно работают с покупателями. Отдел закупок - менеджеры по поставкам, декларанты. Отдел доставки - складские работники, водители-экспедиторы и инженер по обслуживанию оборудования.

Исполнительный орган, в который входят генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник склада, начальники отделов, фактически проводит всю постоянную работу по оперативному управлению. Основные функции исполнительного органа заключаются в принятии решении по развитию фирмы, реализации продукции, текущим расходам. Ответственность за дела предприятия несет генеральный директор. Он планирует и анализирует структуру организации компании; определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития предприятия.

Финансовый директор анализирует, прогнозирует и, соответственно, разрабатывает стратегию развития фирмы в области финансов. Он возглавляет финансовый отдел: несет ответственность в соответствии с должностной инструкцией. Он определяет кредитную политику, т.е. вопросы привлечения и размещения кредитных средств. Например, привлечение средств может осуществляться за счет кредитов и облигационных займов, взносов в акционерный капитал, государственных субсидий, валютных инвестиций, дивидендов по акциям других предприятий и т.д. Размещение средств  предприятия требует также глубокого анализа финансового рынка - соотношения на нем спроса и предложения товара в данный момент и умения прогнозировать ситуацию. Товары, которые обмениваются на финансовом рынке, представлены    финансовыми    требованиями    (обязательствами). Финансовое обязательство - это обещание заплатить деньги в будущем за деньги, получаемые на финансовом рынке сегодня. Размещение средств осуществляется под проценты в банки, вложением в ценные бумаги других компаний и т.д. Финансовый отдел работает в трех основных направлениях:

- финансовый маркетинг:

- финансовый менеджмент:

- Public relations.

Финансовый маркетинг-это изучение рынка ценных бумаг, его анализ. Результатом его работы являются ответы на вопросы: в какой момент целесообразно осуществлять ту или иную операцию, куда вкладывать денежные средства в данный момент, возможные результаты и последствия этих действий.

Финансовый менеджмент - управление предприятием в области финансов. Опирается на результаты маркетинговых исследований.

Public   геlatiоns - формирование имиджа фирмы,   т.е.   суммы впечатлений, "образа" фирмы, изготавливающей или продающей товар (услугу), у потребителя. Закрепляется торговым знаком и делает прочным положение  производителя  или  продавца  на  рынке.  Создание определенного имиджа требует значительных затрат на широкую рекламу, но, как правило, окупается ростом объемов продаж.

Главный бухгалтер назначается руководителем и подчиняется непосредственно ему. Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций, осуществляемых    предприятием,    предоставление    оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности,   проведение   (совместно   с   другими   службами) экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Главный менеджер несет ответственность за организацию работы отдела и обеспечивает ее контроль. Кроме этого, он отвечает за прибыли, являющиеся результатом всего процесса деятельности фирмы, и имеет максимальную степень свободы в рамках общего контроля. Работа отдела ведется по следующим направлениям:

- развитие связей с партнерами и посредниками;

- разработка стратегии на текущий момент;

- сбор и обработка информации о конкурирующих фирмах и их ценовой политики;

- обмен информацией с партнерами;

- определение своей ценовой политики;

- планирование закупок;

- формирование заказов;

- проведение выставок и рекламных мероприятий;

- делопроизводство.

Перед поступлением неизвестной, или малоизвестной услуги на рынок, необходимо провести маркетинговое исследование, которое помогает определить целесообразность внедрения этого товара, т.е. определяется соотношение спроса и предложения на рынке по этой позиции. При выгодном соотношении этих категорий, принимается соответствующее решение. При четком соблюдении партнерами своих обязательств, необходимая сертификация проводится в определенные  сроки. В это время проводится комплекс рекламных мероприятий: организуются выставки, проводится престижная реклама - комплекс продолжительных мероприятий, имеющих целью популяризацию не только товара, но и его изготовителя; рекламируется товарный знак фирмы, ее технические достижения, высокий уровень качества всей продукции, т.е. создается специально давление, которое подогревает и интерес к этой фирме и к ее продукции. Выдерживается определенное время (но не слишком долго) и потихоньку выпускается этот товар в продажу на подготовленную почву. Далее постепенно формируется ценовая политика - уровень цены во многом зависит от положения фирмы на рынке, конкурентоспособности товара, уровня рентабельности, объема партии, количества и качества конкурентов, а также от того, насколько доступно получение этого товара без посредников.

В целях проведения качественного анализа воздействия фактора риска на работу предприятия, находящегося в кризисном положении, необходимо всесторонне обрисовать сегодняшнее состояние ООО «СОВ-груз» в различных областях его деятельности: финансовой, производственной, сбытовой и других.

В течение последних лет и до настоящего времени ООО «СОВ-груз» работало в сложной экономической ситуации, в которой находится вся экономика страны. Это не могло негативно не сказаться и на деятельности  предприятия. Значительно сократились оборотные средства, что привело к спаду объемов производства.

В 2010 году общий объем реализации услуг был выполнен только на 54,6%. Срыв выполнения плана оказания услуг допущен по всем показателям. Хотя по сравнению с 2009 годом объем увеличен на 26%.

Основной причиной срыва программы в 2010 году было неудовлетворительное материально-техническое обеспечение из-за отсутствия денежных средств. Дефицит оборотных средств сдерживает оказание новых услуг.

В течение 2010 года предприятие работало неритмично.

Количество оборудования отслужившего свой срок на 01.01.2010г. составляет 141 единиц из общего парка 186 единиц или 61,1%. Износ основных средств –  462572 тысяч рублей, то есть изношенность 63,1%.

              Основными причинами снижения объема оказания услуг являются:

1) Резкое падение спроса на услуги ООО «СОВ-груз», связаное со снижением платёжеспособности основных потребителей, со значительным сокращением объёма торговли, с разрывом связей с потребителями ближнего зарубежья.

2) Неудовлетворительное материально-техническое снабжение из-за отсутствия достаточных финансовых средств.

Необеспеченность материалами и комплектующими, тяжелое финансовое положение в течение последних лет привело в 2009 году к временному сокращению рабочей недели до четырёх дней.

Тяжёлое финансовое положение, хроническая нехватка оборотных средств на протяжении последних лет не позволяли вести ритмичное обеспечение производства необходимыми материалами, сырьём, покупными и комплектующими изделиями. На предприятии наблюдается наличие кредиторской задолженности выше дебиторской.

Финансовое состояние в значительной степени зависит от объема оказанных услуг. В условиях 2010 года оказание услуг проводилось в основном по взаимозачету - 84%, бартер – 8,3%, денежные средства – 7,7%. Ввиду того, что предприятие должно платить налоги, содержать объекты, выплачивать зарплату и т.д., такое соотношение между денежными расчетами и взаимозачетами недопустимо. Структура реализованной продукции  должна выдерживаться, минимум, в следующих соотношениях: 60% -  поступление денежных средств, 40% - взаимозачеты.

Численность ООО «СОВ-груз» уменьшилась на 50 человек, по сравнению с предыдущим годом. Численность рабочих  сократилась на 69 человек.

Возросший масштаб цен потребовал дополнительного увеличения оборотных средств, но адекватного их увеличения не произошло. Хроническое отсутствие на протяжении  последних лет платёжных средств до предела обострило положение в службах обеспечения. По указанным выше причинам резко сократились размеры складских запасов, что отрицательно скажется на работе всего предпрития в будущем.

Несвоевременные поставки комплектующих приводят к неритмичной работе ООО «СОВ-груз».  Кроме вышеперечисленных причин спада оказания услуг существует ещё одна очень важная - спад спроса на оказываемые услуги и сокращение рынков сбыта.

Продолжая свою трудовую деятельность в условиях рыночных отношений ООО «СОВ-груз» переживает нелегкий период спада, связанный с рядом проблем и трудностей, присущих современному этапу развития экономики.

На основании всего вышеизложенного видно реальное положение предложение, характеризующееся серьезным производственно-финансовым кризисом. Кризис охватил практически все сферы деятельности предприятия. Стабилизация положения на предприятии, а также возможность дальнейшего его развития представляются трудновыполнимыми в силу кризиса, причинами и последствиями которого являются: постоянный спад объемов, тяжелое финансовое положение предприятия, крайне низкое использование производственных мощностей, неудовлетворительное материально-техническое снабжение, недостаточная конкурентоспособность услуг, отсутствие возможности введения массового использования научно-технических достижений и ресурсосберегающих технологий, сокращение численности ППП и рабочих, большой удельный вес оборудования, отслужившего свой срок и другие очевидные причины.

У ООО «СОВ-груз», находящегося в таком кризисе, практически отсутствуют возможности для нормальной производственной деятельности, сбыта, финансовых и коммерческих операций, обновления оборудования и техники, внедрения инноваций.

Предприятие, работающее в таких условиях, неумолимо подвергается воздействию фактора риска, а точнее – воздействию различных видов рисков. Отсюда видна актуальность дальнейшего выявления, анализа и оценки различных рисков.

2.2 Анализ и оценка рисков предприятия

Оценка риска является  важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет из себя процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.

Количественная оценка риска позволяет получить наиболее точные решения. Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация. Рынок информационных услуг развит пока очень слабо и, зачастую, трудно получить фактические данные, которые надо собирать и обрабатывать.

Из-за этих трудностей, связанными с недостатком информации, времени, а иногда и с невозможностью проведения данного расчета из-за отсутствия необходимых данных, относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия представляет сегодня особый интерес. Это один из самых доступных методов оценки риска как для предпринимателя-владельца фирмы, так и для его партнеров.

Оценку финансового положения предприятия следует осуществлять, основываясь на главных документах финансовой отчетности, таких, как бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков.

Оценку риска на основе анализа финансового состояния фирмы будем проводить  в три этапа: исследование результативных критериев деятельности предприятия, исследование разностных показателей и анализ на основе специальных коэффициентов.

Все данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение 2010 года.

Этап первый – анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии – это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.

Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.

Таблица 2 – Анализ состава активов предприятия в 2010 г., тыс. руб.

Анализируя данные таблицы 2 видно, что активы по своим видам имеют далеко не полный состав. В течение года практически не осуществлялись долгосрочные финансовые вложения. Имеется значительное снижение к концу года величины основных средств (минус 17151000 тыс. руб.), возросла величина незавершенного производства (1513000 тыс. руб.). Всё это не могло положительно сказаться на работе предприятия. К концу года предприятие получило убыток в размере 28641000 тыс. руб., но виден некоторый рост суммы активов, в размере 4388000 тыс. руб.

Предприятие находится в сложном финансовом положении, и незначительный рост активов, в данном случае, не может служить основанием для вывода о благополучном состоянии ООО «СОВ-груз».

Далее проанализируем такой результативный критерий, как объем продаж. Для этого в таблице 3 представим данные о финансовых результатах предприятия.

Таблица 3 – Финансовые результаты, тыс. руб.

Как видно из таблицы 3, объем оказания услуг значительно возрос, по сравнению с предыдущим годом. Однако, в ходе реализации, выдерживалось недопустимое соотношение между денежными расчетами и взаимозачетом.

Показатель ликвидности характеризует текущее состояние предприятия, обобщающий показатель платежеспособности – наличие средств на расчетных средствах, в банке, в кассе. Он отражает достаточность текущих активов для погашения своих краткосрочных обязательств и осуществления непредвиденных расходов.

Таблица 4 – Показатель ликвидности

В течение 2010 года коэффициент текущей ликвидности  уменьшился с 0,588 до 0,524 - на 10,9%. Низкое значение этого коэффициента вызвано увеличением кредиторской задолженности на 18177000 тыс. руб. и задолженности перед бюджетом на 11841000 тыс. руб., по сравнению с 2009 годом. В условиях возникновения неплатежей, применения взаимозачетов при расчетах за поставленную продукцию на данном этапе невозможно значительно повысить этот коэффициент.

Этап второй – изучение разностных критериев, которые представляют собой основные показатели деятельности фирмы, такие, как прибыль и чистый оборотный капитал. Чем выше чистый оборотный капитал, тем меньше рискует предприниматель. Прибыль же является основным критерием деятельности предпринимательской фирмы, чем больше предприниматель рискует, тем больше должен быть размер ожидаемой прибыли от сделки.

Предприятие в 2010 году не получило прибыли, а получило убыток в размере 28641000 тыс. руб.. Этот показатель уменьшился в два раза, по сравнению с предыдущим годом (28641000 тыс. руб.убытка в 2010 году против 57060000 тыс. руб. убытка в 2009 году).

Чистый оборотный капитал (ЧОК) определяется как разность между текущими активами фирмы  и текущими обязательствами:

             ЧОКн.г. = 119592000-199527000 = -79935000 тыс. руб.

             ЧОКк.г. = 110498000-210752000 = -100254000 тыс. руб.

Как показывают расчёты, текущие потребности предприятия в течение всего года абсолютно не могут быть обеспечены собственными средствами, без привлечения кредитов извне. И эта негативная тенденция возрастает к концу года.

Этап третий. Наряду с вышеназванными критериями особый интерес представляет изучение специальных коэффициентов, расчет которых основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями бухгалтерского баланса. Анализ таких коэффициентов позволяет оценить финансовую устойчивость предприятия, которая в свою очередь является показателем уровня предпринимательского риска. Назовём эти коэффициенты и приведем формулы их расчета.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) – показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств. Он определяется как отношение текущих активов  к текущим обязательствам:

                                               Ктл = ТА / ТО ,                                         (2.1)

где ТА – текущие активы;

ТО – текущие обязательства.

Коэффициент срочной ликвидности (Ксл) – определяет способность фирмы выполнять свои текущие обязательства за счет быстроликвидных активов:

                                          Ксл = (ТА – ТЗ) / ТО,                                    (2.2)

где ТЗ – товарные запасы фирмы.

Коэффициент платежеспособности (Кп) – показывает, какая часть деятельности фирмы финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных:

                                  Кп = (СК / ОО) * 100%,                                        (2.3)

где ОО – общие обязательства фирмы;

СК – собственный капитал фирмы.

Коэффициент задолженности (Кз) – важнейший показатель финансовой независимости предприятия:

                                             Кз = ЗК / СК,                                               (2.4)

где ЗК – заемные средства предприятия.

Коэффициент маневренности (Км) – показывает долю собственного капитала фирмы, который находится в такой форме, что позволяет свободно им маневрировать:

                                   Км =  (ТА / СК) * 100%.                                       (2.5)

Коэффициент финансовой независимости (Кфн) – показывает, на сколько сумма оборотных средств фирмы перекрывает все задолженности:

                                  Кфн = (ТА / ЗК) * 100%.                                        (2.6)

Анализ этих коэффициент позволяет оценить финансовую устойчивость предприятия.

Осуществим, для удобства расчетов, несложную перегруппировку бухгалтерского баланса ООО «СОВ-груз» и представим ее результаты в таблице 5.

На основании данной таблицы рассчитаем специальные коэффициенты: коэффициент текущей ликвидности, срочной ликвидности, коэффициент платёжеспособности, задолженности, манёвренности, коэффициент автономии и коэффициент финансовой независимости. Формулы расчёта этих коэффициентов были приведены выше.

Таблица 5 – Исходные данные для анализа финансового положения ООО «СОВ-груз» в 2010 г.

Сведём результаты расчётов в табличную форму (таблица 6).

Таблица 6 – Относительные критерии деятельности предприятия

Анализируя рассчитанные коэффициенты можно сделать следующие выводы.

Значения коэффициента текущей ликвидности позволяют говорить о низком уровне ликвидности предприятия, так как его величина за рассматриваемый период ниже достаточного уровня.  Возникает довольно высокий уровень предпринимательского риска, так как текущие обязательства превышают текущие активы.

Судя по значениям коэффициента срочной ликвидности, предприятие практически не способно выполнять свои текущие обязательства за счёт быстро ликвидных активов.

Довольно высокий уровень коэффициента платёжеспособности говорит о том, что большая часть имущества была сформирована за счёт собственных средств.

Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует собственный капитал, которым можно свободно маневрировать в целях увеличения закупок сырья и другое. Предприятие способно оказаться в положении банкрота в случае технического перевооружения и испытывать трудности со сбытом продукции.

Высокий коэффициент автономии показывает большую долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные пассива баланса. Коэффициент автономии выше 50% говорит о том, что предприятие могло бы, реализовав половину имущества, погасить долговые обязательства.

Значение коэффициента финансовой независимости меньшее 100%, указывает на недостаток оборотных средств у предприятия в течение года, то есть, оборотные средства не покрывают все задолженности.

На основании рассмотренных коэффициентов можно сделать вывод о том, что финансовое положение ООО «СОВ-груз», в течение 2010 года, следует охарактеризовать как крайне неустойчивое. Предприятие находится в кризисе, который осложняется  многими видами предпринимательских рисков: риском банкротства, финансовым, сбытовым риском, производственным и кредитным рисками.

3 Разработка предложений по снижению риска на ООО «Сов-груз»

3.1 Направления проектирования системы управления рисками

Анализ сложившейся ситуации показал, как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия, находящегося в кризисе, при практически полном отсутствии какой-либо целостной системы управления риском или системы эффективных антирисковых мероприятий.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, при изучении работы предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. Эта система позволит, управляя рисками и снижая их влияние  до минимального уровня, не допустить дальнейшее углубление кризиса большинства сфер деятельности и, в конечном итоге – стабилизировать положение.

Управление риском представляет из себя процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения [20, c.76]. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ООО «СОВ-груз» предусматривает для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в отделе маркетинга должности антикризисного менеджера (управляющего).

Главной задачей такого менеджера является разработка специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ), призванной обеспечить такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, целесообразно выделить предложенную должность в отделе маркетинга, к функциям которого можно отнести - мониторинг предприятия и среды его функционирования, планирование антирисковых мероприятий и управление в кризисных ситуациях.

Необходимо отметить, что для успешного антикризисного управления предприятием должна эффективно функционировать служба координации, которая выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор “типа" анализа риска, методик, способов фиксации результатов и так далее);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Наряду с взаимосвязями с такими отделами, как планово-экономический, финансовый, кадровый, важнейшей является взаимосвязь непосредственно с руководством предприятия.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

3.2  Разработка программы целевых мероприятий по управлению рисками

Снижение финансовых рисков возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антикризисный менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антикризисный менеджер для обоснованного принятия решений по управлению рисками должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Разработку ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

На первом этапе разработки ПЦМ рассмотрим цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе, принципы разработки программы целевых мероприятий и процедуры управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антикризисного менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ определяются стратегией предприятия. Таким конкретным принципом может быть принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Разработанные принципы управления рисками обязательно должны быть одобрены руководством фирмы.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Учитывая важность каждой из составляющих этого общего принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды, его можно рассматривать не как единый и целостный, а как целую группу самостоятельных принципов:

- соблюдение требований внешнего риск-менеджмента - требований макроэкономического и микроэкономического регулирования деятельности фирмы;

- соблюдение обязательств, имеющихся у фирмы перед другими субъектами;

- учет обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой.

Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних условий деятельности фирмы, ПЦМ должна постоянно уточняться, поэтому при пересмотре программы управления рисками перечень принципов управления рисками и их содержание также должны пересматриваться заново.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков - первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

В общей группе коммерческих рисков могут быть выделены две самостоятельные подгруппы:

- финансовые риски, связанные с проведением любых финансовых операций и обусловленные возможностью потерь или недополучения каких-либо денежных сумм (по разным причинам);

- риски, связанные непосредственно с производственно-хозяйственной деятельностью фирмы.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ являются экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Принципы разработки программы целевых мероприятий.

Кроме уточнения перечня и содержания принципов управления, которые могут учитываться при разработке ПЦМ, антирисковому менеджеру важно разработать принципы разработки самой ПЦМ.

Как уже отмечалось выше, при уточнении и выборе целей, задач и принципов управления рисками, учитываемых при разработке ПЦМ, антикризисный менеджер в большинстве случаев должен согласовывать принимаемое им решение с руководством фирмы. Необходимость соблюдения этого условия и может быть представлена как один из принципов разработки ПЦМ - принцип согласования с руководителями фирмы некоторых решений, принимаемых менеджером. Там, где это необходимо, согласование должно идти также и со специалистами.

Немаловажным принципом, которым должен руководствоваться разработчик ПЦМ, является принцип учета в ПЦМ рисков определенного вида.

При составлении программы риск-менеджмента возможны различные варианты учета рисков.

1) В программе управления рисками учитываются только чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД).

2) В ПЦМ учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД), а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРФО). При этом спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (СЭРФО), могут стать объектом самостоятельного управления в специально разрабатываемой программе финансового риск-менеджмента.

3) Учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью, а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями, и спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРХД + ЧЭРФО + СЭРФО). При этом отдельно программа финансового риск-менеджмента не разрабатывается, так как ее задачи решаются в рамках общей программы риск-менеджмента. Данный вариант наиболее эффективен, так как включает в себя более полный объем информации при управлении в условиях риска.

Разработанная ПЦМ не является окончательной и законченной, она постоянно должна пересматриваться. Причин для этого достаточно, так как и внешняя, и внутренняя среда фирмы постоянно изменяются. Поэтому требование периодического мониторингового пересмотра ПЦМ также можно рассматривать как принцип разработки ПЦМ.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

В ООО «СОВ-груз» более рационально применить осторожную стратегию, так как сложившееся экономическое положение не дает возможности принять даже часть рисков на себя.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончит предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Целесообразность введения этого этапа обусловлена возможностью предварительного отбора рисков на основе учета стратегии фирмы и возможных процедур управления рисками, одобренных руководством и (или) специалистами фирмы.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т.е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба. Внедрение плана превентивных мероприятий будет способствовать снижению суммарного возможного убытка, и поэтому предприятие заинтересовано в разработке такого плана.

Рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антикризисный менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Целью анализа подверженности убыткам является принятие решения по тем рискам, которые для выбранной стратегии фирмы могут оказаться очень большими.

В результате согласования принимаемого решения с руководством фирмы (или специалистами) менеджер может заранее исключить из процедуры формирования плана превентивных мероприятий некоторые риски и тем более не учитывать их на основной стадии разработки и ПЦМ.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Результатом данного этапа основной стадии разработки или пересмотра ПЦМ является уточненный перечень рисков, используемый далее для разработки ПЦМ, в том числе для формирования плана превентивных мероприятий, а также уточненные значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. Превентивные (предупредительные) мероприятия, проводимые фирмой, решают следующие основные задачи:

- снижают вероятность реализации риска, то есть вероятность появления убытка;

- уменьшают размер возможного ущерба.

Поэтому независимо от выбранной стратегии, если риски останутся в фирме, она заинтересована в снижении связанных с ними убытков.

Отбор превентивных мероприятий можно рассматривать как первый шаг к составлению ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ΣiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = ΣiOi                                                     (3.1)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ≤ Эпмi                                                    (3.2)

где Зпмi - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Отбор мероприятий для плана превентивных мероприятий фирмы с учетом названных ограничений может быть осуществлен в виде алгоритма, результатом использования которого является формирование плана превентивных мероприятий учитывающего финансовые возможности фирмы и экономическую целесообразность проведения мероприятий.

К основным результатам реализации данного этапа основной стадии разработки ПЦМ можно отнести следующие:

- определение объема работ и затрат по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий;

- выделение групп рисков, подпадающих под превентивные мероприятия, и уточнение значений критериальных характеристик по ним (вероятность наступления убытка, размер возможного убытка);

- специфические функциональные обязанности менеджера, связанные с данным превентивным мероприятием.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того, как менеджер по управлению рисками уже реализовал процедуру “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий", он должен проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими.

Менеджер должен проанализировать все риски с целью выявления возможностей применения к ним тех или иных методов управления. Существуют следующие основные методы управления рисками: избежания рисков или отклонения от них, принятия рисков на себя, предотвращения убытков, уменьшения размера убытков, страхование, самострахование.

При высокой вероятности реализации риска, больших размерах возможного ущерба, независимо от того, являются риски однородными или неоднородными, единичными или массовыми, для фирмы целесообразен отказ от них, то есть использование метода избежания рисков. Данный метод имеет место в системе управления рассматриваемым предприятием.

Если же вероятность наступления ущерба мала и размер возможного ущерба также небольшой, то для единичных однородных и неоднородных рисков оправданным является метод принятия рисков на себя, когда фирма может покрывать возникший ущерб за счет собственных средств. Применение этого метода является целесообразным и в том случае, если вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба небольшой, риски однородные или неоднородные, но единичные. По возможности необходимо исключить любую вероятность покрытия убытков собственными средствами, которых у предприятия недостаточно.

Если же риски с малой вероятностью реализации ущерба и небольшим возможным ущербом являются однородными и массовыми (их много), фирма может либо передать ответственность по ним другому субъекту (страховой компании), то есть может использовать страхование, либо оставить эти риски у себя, создавая при этом специальный страховой фонд, то есть, осуществляя самострахование.

Страхование как метод управления рисками может использоваться и в следующих случаях:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба невелик, риски неоднородные и их много;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски единичные и при этом однородные или неоднородные;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные и их много.

Самострахование, то есть страхование рисков на основе создания собственного страхового фонда, оправдано в тех случаях, когда рисков много и в то же время они имеют следующие характеристики:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные или неоднородные, но их много;

- вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба невелик, риски однородные или неоднородные, но их много.

При данном методе целесообразно использовать услугу страхования, так как осуществлять самострахование предприятие не сможет в силу недостаточности средств для создания собственного страхового фонда.

Результатом данного этапа управления рисками является выделение групп рисков, к которым могут быть применены те или иные методы управления.

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ.

Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициент финансовых возможностей фирмы по покрытию ожидаемого убытка фирмы до внедрения ПЦМ рассчитывается по формуле:

КОУ = (ОУ*ФВ) /ФВ,                                            (3.3)

где ОУ - ожидаемый убыток (по умолчанию принимаем за 100%, т.е. -1);

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

КОУ = (-1)*(-0,34) /(-0,34) = -1

Коэффициент финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка фирмы после внедрения ПЦМ рассчитывается по формуле:

К (ОУ) ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ) /ФВ                   (3.4)

где ОУПЦ - ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

К (ОУ) ПЦМ = ((-1) + 0,45 *(-0,34) )/(-0,34)= -0,55

Так как значение коэффициента отрицательное, то это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соответствующего убытка.

Сравнение полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

В нашем случае коэффициенты финансовых возможностей по покрытию убытков до внедрения ПЦМ и после ее внедрения значительно различаются: соответственно -1 и -0,55. Это говорит о том, что у организации есть финансовые возможности по покрытию соответствующего убытка. И следовательно, высока степень эффективности внедрения программы целевых мероприятий.

Заключение

Актуальность дипломного проекта заключается в возрастании роли риска, как главного фактора производства в период антикризисного управления.

Анализируя рассчеты, произведенные во второй части дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Значения коэффициента текущей ликвидности позволяют говорить о низком уровне ликвидности предприятия, так как его величина за рассматриваемый период ниже достаточного уровня.  Возникает довольно высокий уровень предпринимательского риска, так как текущие обязательства превышают текущие активы.

Судя по значениям коэффициента срочной ликвидности, предприятие практически не способно выполнять свои текущие обязательства за счёт быстро ликвидных активов.

Довольно высокий уровень коэффициента платёжеспособности говорит о том, что большая часть имущества была сформирована за счёт собственных средств.

Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует собственный капитал, которым можно свободно маневрировать в целях увеличения закупок сырья и другое. Предприятие способно оказаться в положении банкрота в случае технического перевооружения и испытывать трудности со сбытом продукции.

Высокий коэффициент автономии показывает большую долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные пассива баланса. Коэффициент автономии выше 50% говорит о том, что предприятие могло бы, реализовав половину имущества, погасить долговые обязательства.

Значение коэффициента финансовой независимости меньшее 100%, указывает на недостаток оборотных средств у предприятия в течение года, то есть, оборотные средства не покрывают все задолженности.

На основании рассмотренных коэффициентов можно сделать вывод о том, что финансовое положение ООО «СОВ-груз», в течение 2010 года, следует охарактеризовать как крайне неустойчивое. Предприятие находится в кризисе, который осложняется  многими видами предпринимательских рисков: риском банкротства, финансовым, сбытовым риском, производственным и кредитным рисками.

На  основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1)                 Показана важность управления рисками предприятия, особенно в кризисной ситуации. На основании проведенного анализа функционирования ООО «СОВ-груз» можно сделать вывод о том, что предприятие в настоящий момент находится в кризисе, характеризующимся, прежде всего, тяжелейшим финансовым положением – отсутствует прибыль, кредиторская задолженность выше дебиторской и другие негативные моменты. На предприятие, уже находящееся в кризисе, воздействуют различные виды рисков, которые сказываются на важнейших областях деятельности организации.

2)                 Разработаны рекомендации по созданию системы антикризисного управления  рисками в составе отдела маркетинга, который работает  на основании программы целевых мероприятий (ПЦМ) по управлению риском.

3)                 Коэффициенты финансовых возможностей по покрытию убытков до внедрения ПЦМ и после ее внедрения значительно различаются: соответственно -1 и -0,55. Это говорит о том, что у организации есть финансовые возможности по покрытию соответствующего убытка. И следовательно, высока степень эффективности внедрения программы целевых мероприятий.

Список использованных источников

1.                  Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. и 17 октября 2004 г.). — Минск : Амалфея, 2005. — 48 с.

2.                  Кодекс Республики Беларусь об административных правонарушениях: Закон Республики Беларусь, 21 апр. 2003 г. № 194-З // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2008. – № 63. – 2/946

3.                  Трудовой кодекс Республики Беларусь: Закон Республики. Беларусь, 26 июля 1999г. № 296-З, в ред. Закона Республики Беларусь, 24 дек. 2010 г. № 299-З // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. –1999 . – № 80. – 2/70

4.                  Налоговый кодекс Республики Беларусь (Общая часть): Закон Республики Беларусь, 4 янв. 2003 г. // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2008. – № 4. – 2/290.

5.                  О бухгалтерском учете и отчетности: Закон Республики Беларусь, 18 окт. 1994 г. № 3321-XII: в редакции Закона Республики Беларусь от 17 мая 2004 г. № 278-3 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. – Минск, 2011.

6.                  О направлении представления о ликвидации (прекращении деятельности) коммерческой организации, индивидуального предпринимателя: постановление Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь, 27 мая 2003 г. № 60 // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2009. – № 67. – 8/9614

7.                  О некоторых мерах по защите прав граждан, выполняющих работу по гражданско-правовым и трудовым договорам: Указ Президента Республики Беларусь, 6 июля 2005 г. № 314 // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. –2009. – № 107. – 1/6603

8.                  О некоторых вопросах рассмотрения хозяйственными судами дел о ликвидации юридических лиц и прекращении деятельности индивидуальных предпринимателей: Постановление Пленума Высшего Хозяйственного Суда Республики Беларусь, 22 дек. 2006 г. № 18 // Вестник Высшего Хозяйственного Суда Республики Беларусь. – 2009. – № 6. – С. 105.

9.                  О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства): Указ Президента Республики Беларусь, 12 нояб. 2003 г. № 508: с изм. и доп. по сост. на 27 августа 2004 года // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Минск, 2011.

10.             Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина - М.: Издательство “ПРИОР”, 2008.-432с.

11.             Антикризисное управление: Учебник/Под ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432с.

12.             Антикризисное управление: Учебник/Под ред.Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М, 2008. - 432с.

13.             Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 2006. – 368 с.

14. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: «Финансы и статистика», 2007. -  340c.
15. Богачев В., Бузановский С., Рогов, Сергеев Д., Филлипов Д.  Промышленность: антикризисные стратегии предприятий. – СПб: “ Кровус”,2008. - 352 с.
16. Букреев А. М. Организационно-экономические основы антикризисного управления Мн.: Изд-во ВГТУ, 2005. - 108с.
17. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. - М.:Экономика,2007.-103с.
18. Грабовый П. Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 2007. -  240c.

19.             Градов А.П. и др. Стратегия и  тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература.-2007. - 510с.

20. Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература. - 1996. - 510с.
21. Гранатуров В.М. Экономический риск и методы его определения. / В кн. Экономика связи. Учебник для ВУЗов. Под ред. Орлова В.Н., Потаповой – Синько Н.Е., Одесса, УГАС, 2007. С.298-314.

22.             Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. – 112 с.

23. Князевская Н. В., Князевский В. С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: «Контур», 2007. - 160с.
24. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка / Цай Н., Грабовый П.Г., Марашда, Бассам Сайел, Изд-во “Аланс”,2007.

25.             Коновалова Т.М., Моргунова А.В. Антикризисное управление. - Т.: Издательство ТГТУ, 2000г.

26. Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений // Управление риском. 2009. №1. – C.24

27.             Короткова Е.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2000 г.

28.             Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мн: ИНФРА-М, 2009. - 512с.

29. Лапуста М. Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА – М, 2005. -  224с.

30.             Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 224с.

31.             Ларионов И.К. Антикризисное управление. МГСУ, 2004г.

32. Перовозванский А. А. Финансовый рынок: расчет и риск. – М.: Инфра, 2005. - 180c. 
33. Стратегии бизнеса. Айвазян С. А., Балкинд О. Я. и др.: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2008. 452c.
34. Уткин Э. А. Риск-менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2006. - 288с.

35.             Уткин Э.А. Антикризисное управление  -  М.: Ассоциация авторов и издателей “ Тандем”. Издательство ЭКМОС, 2006.-  400 с.

36.             Уткин Э.А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 288с.

37.             Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 1999. - 239 с.

38.             Хохлов Н.В. Управление риском. – М.: Юнити-дана, 2007.- 239 с.

39. Чалый – Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. – М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 1994.

40.             Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. / Под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 1998.

41. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. – СПб: Питер, 2003. – 176с.

42.             Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2000. - 176с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А1 - Бухгалтерский баланс ООО «СОВ-груз» за 2010 – 2011 год

Продолжение таблицы А1