Контрольная работа по «Контроль и ревизия»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет             экономики

Кафедра                 учета и аудита

Дисциплина «Контроль и ревизия»

Контрольная работа

Вариант № 30

                                                                      Выполнил(а): студентка                    

                                                                     3 курса на базе С/П 31гр.

                                                   Тетерина. Я.Е.

Проверил:__________________

Дата «____» ___________ 2012г.

Рязань 2012

1. Ревизия управленческих решений

После проведения ревизии основных участков учета можно сделать обобщающий вывод об управлении организации. Этот вывод, весьма вероятно, будет поверхностным и приблизительным, но, тем не менее, обобщение результатов ревизии должно быть сделано. Можно сформулировать следующие вопросы.

1. Получены ли в ходе ревизии данные о наличии в организации четкого, экономически проработанного плана перспективного развития на 3—5 лет вперед, четко ли определены цели и задачи всех подразделений;

а) перспективные планы развития отсутствуют;

б) перспективный план есть, но он содержит только идеи и цели, детальная экономическая проработка плана с увязкой деятельности всех основных подразделений отсутствует;

в) перспективный план детально проработан, увязан с планами и бюджетами подразделений, и при визуальном осмотре явных сомнений в его выполнимости и проработанности не возникло.

2. Как по результатам ревизии можно оценить текущее управление организацией:

а) организация работает преимущественно в силу инерции, «по накатанной», четкая система бюджетирования и контроля отсутствует;

б) организация начала работу по улучшению качества управления, составляются отдельные бюджеты, предпринимаются попытки создания более современной системы внутреннего контроля, но целостная система еще не создана;

в) в организации действует детальная система бюджетирования, налажен контроль за разработкой и исполнением бюджета, отклонения регулярно анализируются, налажена система своевременного реагирования на изменение внешних и внутренних условий.

3. Как по результатам ревизии можно оценить политику руководства в части противодействия мошенничеству при ведении бизнеса, стремление к прозрачности процедуры принятия решений:

а) в ходе ревизии на вопрос, какие меры организации препятствуют совершению менеджерами всех уровней сделок в собственных интересах, противоречащих интересам компании, четкого ответа получить не удалось;

б) в организации хорошо поставлен контроль за действиями менеджеров среднего и низшего уровня, но в отношении менеджеров высшего уровня доказательства применения мер контроля в ходе ревизии получить не удалось;

в) в ходе ревизии получены доказательства надежной системы контроля собственников, их представителей в Совете директоров за действиями менеджеров всех уровней.

4. Как по результатам ревизии можно оценить риски значительного искажения финансовой отчетности:

а) такой риск есть, в ходе ревизии выявлены некоторые «проблемные» участки, ревизия которых выявила существенные отклонения факта от данных учета;

б) по результатам проведенной ревизии ответить на этот вопрос не представляется возможным;

в) риск минимален, формирование учетных данных прозрачно и хорошо контролируется, никаких существенных отклонений не обнаружено.

5. Как по результатам ревизии можно оценить перспективы деятельности организации в ближайшие один-два года:

а) четкой перспективы нет, конкуренты очень активны, стратегия развития организации отсутствует;

б) скорее всего, организация сохранит свое положение на рынке, общие параметры деятельности (активы, выручка, прибыль) существенно не изменятся;

в) реализации разработанной стратегии позволит существенно увеличить объемы деятельности.

Выводы ревизоров должны быть отражены в заключительном разделе акта ревизии, они должны сопровождаться обоснованием и ссылкой на конкретные примеры, результаты контрольных действий или документы.

Систему принятия решений можно признать эффективной (условно), если она привела, как минимум, к следующим результатам:

а) устойчивому потоку доходов в долгосрочном периоде;

б) росту (высоким ставкам) доходности активов, доходности собственного и совокупного (или инвестированного) капиталов;

в) росту рыночной стоимости и доходности акций;

г) росту рыночной стоимости собственного капитала;

д) высоким социальным результатам в части, относящейся к работникам предприятия и членам их семей;

е) достижению оптимальных (нормативных) значений специфических отраслевых социально-экономических показателей деятельности.

Для оценки рациональности процедур принятия решений следует:

• определить сложившийся стиль принятия решений, оценить его логику;

• проследить реальные механизмы подготовки и принятия решений (на примерах);

• изучить систему оценки принятых решений с точки зрения их последствий, оправдавшихся ожиданий и т.д.;

• проанализировать несколько решений (по крупным сделкам) с точки зрения процедур их принятия;

• установить, насколько процедуры обоснованы, соответствуют схеме разделения обязанностей и полномочий.

Также необходимо выяснить:

• как среди представителей высшего менеджмента распределены права и ответственность за решения по использованию активов и принятию стратегических планов;

• какой стиль управления преобладает (авторитарный, кооперативный, смешанный);

• как устроен процесс принятия решений: какие лица вовлечены в процесс подготовки и принятия решений, какие решения принимает высшее руководство (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно, вне четкой периодизации), какие модели принятия решений существуют на каждом уровне управления (описательные, аналитические, имитационные и т.п.), рассматриваются ли альтернативы, по каким критериям и какими методами осуществляется выбор альтернативы, анализируются ли риски, прогнозируются ли результаты;

• как достигается компромисс между «группами влияния», т.е. теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидеры), и теми, кто тормозит их решения (оппоненты);

• какие существуют механизмы согласования принимаемых решений;

• насколько соответствуют формальные и реальные процедуры, какова доля интуитивных или импровизированных решений (т.е. принятия решений без их систематической подготовки);

• проводится ли систематический контроль и анализ последствий принятых решений;

• каким образом распределена ответственность и интерес (личные доходы и т.д.) среди руководителей;

• какая информация и каким образом поступает к лицам, принимающим решения; как она готовится, контролируется, обрабатывается, используется; какие структуры обеспечивают руководство информацией;

• существуют ли определенные требования к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависит ли это от уровня управления (если «да», то чем это обосновано);

• на каких показателях для каких уровней управления делается акцент;

• всегда ли соблюдаются установленные требования к системе информационного обеспечения».

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.