Основы организации управленческого учета

     Kaк правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

• отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;
• отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;
• несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;
• отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;
• отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;
• недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;
• отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

     В связи с этим можно сказать, что управленческий учет представляет собой систему информационного обеспечения процессов планирования и контроля на всех уровнях управления: начиная от стратегии и заканчивая оперативными бюджетами.

     Управленческий учет базируется на методиках, тесно связанных с функциональными процессами на предприятии. Несмотря на то, что на практике в организациях обычно используются отдельные элементы управленческого учета, важно, чтобы эти элементы были объединены в единую систему, ориентированную на достижение главного результата - повышения качества управления организацией.

     Для построения адекватной и действенной (эффективной) системы управленческого учета на предприятии необходимо определить методологические и организационные основы организации учета.

1.2 Основные аспекты организации управленческого учёта

     Основные организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета в национальной экономике не регламентируются законодательно, но строятся на основе юридических требований Налогового кодекса РК, закона «О бухгалтерском учете», Положений по бухгалтерскому учету и др. Организацию управленческого учета можно определить как комплекс мер, направленных на обеспечение выполнения задачи подготовки необходимой информационной помощи администрации предприятия в целях планирования, управления и контроля.

     Построение системы действенного управленческого учета довольно сложная задача, поскольку он является составной частью системы управления предприятием. Изначально руководство фирмы должно определить круг вопросов, решаемых при условии внедрения управленческого учета, и осознавать, что успешная деятельность фирмы зависит не только от общей системы управления, но и от достоверной информации, содержащейся в системе управленческого учета.

     Можно отметить две главные особенности управленческого учета: ориентация на пользователя информации и оперативность предоставления данных. Ориентация на пользователя информации -- определенного менеджера организации -- характеризует сущность управленческого учета. Потребности менеджеров в информации для принятия решений и контроля будут зависеть, во-первых, от функциональной области, в которой они специализируются, во-вторых, от их положения в организационной структуре предприятия. В связи с этим система управленческого учета в конкретной организации может быть построена различными способами, учитывающими указанную специфику.

     Например, это может быть комплексная информационная система, которая обеспечивает менеджеров на всех уровнях управления необходимой информацией о состоянии каждой из основных функциональных областей: производства, продажи, финансов и т.д. Вместе с тем это может быть и локальная система, которая формирует данные для ограниченного круга менеджеров (например, система показателей деятельности службы главного инженера) или в пределах ограниченной функциональной области (например, оперативный учет производства или финансовых показателей деятельности).

     Вторая особенность управленческого учета -- оперативность -- обусловлена тем, что информация, необходимая для принятия решений и контроля, будет полезна только в том случае, когда она своевременно передается пользователям. При построении сложных систем управленческого учета, охватывающих все уровни управления, требование оперативности диктует необходимость автоматизации учетных процедур, поскольку ручная обработка данных не позволяет обеспечить своевременность получения информации.

     Проанализировав зарубежный и отечественный опыт, можно выделить три основные цели организации системы управленческого учета как части информационной системы учета в современном бизнесе:

• реализация концепции контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного усовершенствования организации;
• проведение финансово-экономических расчетов, формирования базы обоснования эффективных управленческих решений;
• калькулирование себестоимости услуг, продуктов и прочих объектов затрат для удовлетворения информационных нужд финансового менеджмента как системы управления прибылью предприятия через управление затратами.

     Каждое предприятие, исходя из перечисленных целей, может выбрать для себя наиболее приоритетное направление и, приняв его за основу, строить свою модель системы управленческого учета.

     Из задач, которые призвана решать система управленческого учета, можно выделить наиболее важную -- помочь менеджменту предприятия управлять бизнесом. Управленческая информация в отличие от просто собранных данных не является избыточной, она более полезна и ориентирована на конкретного пользователя, способного воспринимать ценность этой информации. Организованная система управленческого учета трансформирует обычные данные в управленческую информацию. Есть пять критериев, с помощью которых на практике можно всегда отличить управленческую информацию от обычной:

• форма подачи информации -- сведения должны быть понятны конкретному получателю;
• периодичность -- подача информации должна поставляться регулярно, но по мере необходимости;
• точность информации -- приемлемый компромисс между надежностью данных и своевременностью их представления;
• четкое определение ответственности конкретного сотрудника за подготовку управленческой информации в указанной форме с определенной точностью (достоверностью) и ее передачу в положенное время получателю;
• рентабельность -- польза от всей цепочки формирования управленческой отчетности (данные -- сводки -- отчеты -- сводный отчет) должна превышать затраты на ее осуществление.

     В управленческим учете должен быть реализован не только системный, но и ситуационный подход.

     Основой ситуационного подхода является ситуация -- конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Конкретная специфика условий, в которой работает компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь ей своих целей в сложившейся ситуации.

     Система управленческого учета специфична для отдельных предприятий, различных видов бизнеса. Эта специфика определяется:

1. технологией бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности. Например, для непрерывного производства основная классификация затрат для определения финансовых результатов деятельности будет подразумевать их деление на постоянные и переменные издержки. Для позаказного производства основное деление будет на прямые и косвенные по отношению к заказу издержки;
2. нормативной базой конкретного вида бизнеса. Например, в одних случаях есть разработанные нормативы затрат на используемые материалы и сырье, поэтому калькулируется нормативная себестоимость произведенной продукции. В других случаях таких нормативов нет и соответственно осуществляется калькуляция фактической себестоимости произведенной продукции;
3. учетной политикой предприятия и правилами учета затрат на конкретный вид деятельности или объект затрат;
4. организационной структурой предприятия. Есть два принципиальных отличия в технологии бизнеса и организационной структуре компании, которые проявляются в организации двух различных типов систем управленческого учета;
5. ориентацией системы управленческого учета. Данная система при функционально-ориентированном управлении предусматривает максимизацию результатов деятельности всей организации за счет четкой, налаженной работы отдельных ее подразделений -- центров ответственности.

     Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учета представлена на рис. 1.1.

     Рис. 1.1. Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учета 

     Система, управленческого учета не может существовать на предприятии сама собой, без участия человеческого фактора, не занимая определенного места в организационной структуре.

     Для того чтобы определить точное место управленческого учета в системе управления предприятия, необходимо первоначально разобраться со структурой управления в целом. А потом в зависимости от организационной структуры, определить место управленческого учета и анализа в ней, то есть либо изменить выбранную структуру, либо изменить ее тип.

     Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

     В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

     При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.

     В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления -- в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

     В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.