Отчет по практике в ООО «Сабстрой»

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

ООО «Тайзер»;

«Европласт»;

ООО «Оконный мир».

На ООО «Сабстрой» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

 

2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ)

 

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли:

- финансовые ресурсы;

- инновации;

- качество производства;

- эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

 

2.7 Позиционирование предприятия

 

Технология позиционирования предприятия происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами маркетологами и сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары - конкуренты и фирмы конкуренты.

Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.

 

                                                                                      

                                                                                      

 

 

                                                                                                         Ценовой фактор

Рисунок 1 -Позиционирование предприятия

После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.

Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.

 

2.8 Сегментация рынка

 

Цель сегментации рынка -- разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:

- Выявление сегментов;

- Выбор и ранжирование сегментов.

Выявление сегментов базируется  на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы

На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

По отношению к отрасли:

Определяются отрасли промышленности по критерию “рост показателей производства продукции”

Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые предоставляются Госкомстатом и различными информационными агентствами.

Выбирается отрасль по критериям “наибольший рост показателей производства” и “перспективность”.

Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства и мировых тенденций. После определения сегментов им присваивается название. Например: “Предприятия, производители оборудования для сельского хозяйства”

Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности являются:

- объем рынка;

- темпы роста рынка;

- емкость рынка;

- доходность и прибыльность рынка.

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.

 

Таблица 7 - Критериальная оценка сегментов потребителей

Факторы, значимые для потребителя	Вес, %	Сегменты потребителей продукции СПЗ
		Пред-приятия жилищно-комму-нального хозяйства	Предпри-ятия оптовой торговли	МПС	Предпри-ятия  нефте-газовой отрасли	Предпри-ятия сельского хозяйства
объем рынка	24	9	5	4	4	1
темпы роста рынка	45	7	4	4	5	2
емкость рынка	10	8	7	5	6	2
доходность и прибыльность рынка	21	6	5	6	8	2
ИТОГО		7,37	4,75	4,52	5,49	1,76

 

Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представить в табличной форме. Данный вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

 

2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey

 

Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.

Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) - рисунок 2.

ЗОНА ИНВЕСТИЦИЙ			Привлекательность
		ЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ
Сила бизнеса

 

 

Рисунок2 -  Матричная модель DPM

Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны (рисунок 2). Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой  отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.

В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.

 

			Привлекательность
Конкурентоспособность

 

 

Рисунок 3 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов

Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.

На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО «Сабстрой» является стратегия к диверсификации -  обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

 

 

2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ

 

Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Относительная доля рынка
Темпы роста рынка		высокая	низкая
	высокая
	низкая

 

Рисунок4 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

Примечание. Продукт А - работы , продукт В - изготовление изделий из ПХВ С - оказание транспортных услуг.

Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.

 

2.11 SWOT-анализ

 

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица  - Анализ сильных и слабых сторон организации

	Угрозы	Возможности
сильные стороны организации	- Активизация конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, - Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. - Наличие опыта работы с покупателями -Рыночная структура отдела продаж. -Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели - Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потребителей	-  Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. - Введение новых технологий управления -  Интеграция с производителям: - Плотная интеграция с заводами -Увеличение рентабельности -Партнёрство с банком  или финансовой организацией для реализации инновационных проектов
слабые стороны организации	-Низкая прибыль из-за высоких издержек. - Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен на материалы, - Нехватка оборотных средств	-Высокая ставка по кредитам - Изменение политики поставщиков