Роль руководителя в системе управления организацией

Название: Роль руководителя в системе управления организацией 
Раздел: Рефераты по менеджменту 
Тип: курсовая работа Добавлен 01:13:02 16 ноября 2010 Похожие работы 
Просмотров: 6601 Комментариев: 0 Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно     Скачать

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема: «РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Г.БОР 2010ГОД

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

Глава 1. Общие положения  управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления  персоналом

1.2 Субъекты, функции и  методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на  эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные  качества руководителя

2.3 Стратегия руководства  коллективом

2.4 Стили руководства

ГЛАВА 3. Авторитет руководителя – как элемент управления

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика –  прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими  ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей  обеспечивает достижение главных целей  предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления –  руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид  информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой  и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление  персоналом» давно уже стало  не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего  образования в целом.

Необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой  культурой коммуникаций, знаниями и  навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные  с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций  различных форм собственности недооценивают  значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту  и активно использующихся за рубежом  для эффективного управления и повышения  производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам  воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как  на макро- , так и на микроуровне  эффективных современных методов  управления производительным трудом становиться  один из главных препятствий и  наиболее слабым звеном управления развитием  экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

·  раскрыть общие элементы управления персоналом;

·  определить роль руководителя в управлении персоналом;

·  рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции  работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского  Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и  других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

1.1 Понятия и  цели управления персоналом

Работа любой деловой  организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации [1].

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей  по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая  управленческая функция, выполняемая  службой персонала или отделом  кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной  литературе выделяют 2 группы целей  менеджмента персонала:организационные и личные.

Организационные цели традиционно  стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности  предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для  достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден  по своему составу: Его структура  представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом  характеристик: Он выступает как:

1.  рабочая сила;

2.  человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3.  мотивированный человек;

4.  член групповых объединений и коалиций;

5.  источник денежных и других расходов организации;

6.  наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом [2].

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные  виды деятельности:

·  управление персоналом;

·  управление производством;

·  управление рынками (сбытом продукции);

·  финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты,  функции и методы управления  персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого  рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько  методов определения функций  управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время  и более дорогостоящий метод  определения функций и задач  в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод  предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует  больших финансовых и временных  затрат.

Выделяют следующие функции  управления персоналом:

1. Планирование персонала  (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве  и качестве сотрудников, а также  времени их использования.

2. Определение способов  рекрутирования, привлечения персонала.  Реализация данной функции предполагает  ответы на вопросы: где найти  нужных работников, как привлечь  их на данное предприятие, сколько  человек взять извне и сколько  изнутри?

3. Маркетинг персонала.  Он направлен на обеспечение  спроса на рабочие места на  данном предприятии со стороны  лучшим образом подготовленных  людей, в первую очередь высококвалифицированных  специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и  принятие на работу сотрудников.  Важность этой функции определяется  растущей стоимостью рабочей  силы и повышения требований  к работнику.

5. Адаптация, обучение  и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых  фирмах профессиональное развитие  превратилось по существу в  непрерывный процесс, сопровождающий  человека в течении всей его  трудовой жизни.

6. Планирование карьеры,  обеспечение профессионально-должностного  роста работника.

7. Мотивация персонала.  Мотивация достигается прежде  всего через обеспечение совпадения  организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и  интегрировать все прочие функции  в единое целое. Руководство  персоналом – чрезвычайно сложная  и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая  многие из других функций.

9. Управление расходами  на персонал. Это предполагает  подсчет того, сколько стоит привлечение,  обучение, оформление, оценка, оплата  персонала, социальные расходы  и т.п., все пребывание работника  в организации, а также соотнесение  расходов с прибылью, которую  приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего  места. Эта функция учитывает  различные факторы, влияющие на  экономическую и социальную эффективность  работника: его квалификацию и  индивидуальные качества, техничку  и технологию, служебное помещение,  всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального  распорядка работы. Четкое выполнение  это функции позволяет поддерживать  оптимальный трудовой ритм организации,  экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием  в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима  для эффективного использования  персонала.

13. Управление информацией  о сотрудниках. Задача этой  функции – получать в оптимальном  объеме, распространять нужную и  гасить ненужную и даже вредную  информацию.

14. Оценка результатов  деятельности и трудового потенциала  персонала. На этой функции  базируется стимулирование, развитие  и использование кадров, а также  контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного  порядка.

16.Управление конфликтами.  Оно предполагает создание в  организации климата, исключающего  возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно  безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование  отношений.

18. Налаживание партнерских  отношений и сотрудничества с  профсоюзами, советами трудовых  коллективов и другими организациями,  влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение  сотрудников.

21. Планирование и развитие  организационной культуры, обеспечивающей  интериоризацию (усвоение) сотрудниками  эстетических норма, целей и  ценностей предприятия, уважение  его традиций, развитие между  работниками отношений взаимного  уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации  фирмы, ее позитивного восприятия  клиентами, общественностью институтами  власти.

23. Консультирование линейных  руководителей в вопросах персонала.  Эту функцию выполняют сотрудники  службы персонала.

24. Участие в разработке  стратегии компании и, в частности,  в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал  рассматривают как главное богатство,  важнейший ресурс предприятия.  Поэтому представляющие управление  персоналом руководители непосредственно  участвуют в определении наиболее  важных, перспективных целей и  задач компании [3].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление  о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки  управления персоналом.

Управление персоналом как  специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1.  Административные.

2.  Экономические.

3.  Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

·  Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

·  Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

·  Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

·  Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

·  Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ – 13%).

·  Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

·  Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

·  Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

·  Ориентирующие условия – т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

·  Участие работников в управлении – участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

·  Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

·  Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

·  Удовлетворение моральных санкций и поощрений – т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

·  Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования [4].

1.3 Факторы, влияющие  на эффективность управления

К числу этих объективных  факторов следует отнести величину предприятия и количество его  сотрудников. К ним также относятся  особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг  или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для их выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние  и внутренние факторы влияния  на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область  технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно  для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным  – опыт руководства, эмоции, психологический  климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования  управления считаются:

1. Особенности личности  руководителя.

2. Работа, которую выполняет  руководитель, то, что он должен  делать (требования), чего он не  должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может  и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках  которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные  рабочие взаимоотношения. Деятельность  руководителя определенной степени  зависит от эффективности этой  рабочей группы в целом и  требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой  работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие  в ней явления.

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим  руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области  организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять  проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам  адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности  руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности  каждого работника. Изменяются взаимоотношения  между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется  общее руководство трудовым коллективом  с целью достижения наилучших  результатов. Важное значение придается  способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных  целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно  зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности  управленческого труда состоит  из ряда последовательных этапов [5]:

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

- оценка основных характеристик  и показателей предприятия: их  размеры, динамика, прибыльность, рынок  сбыта тепловой и электрической  энергии, капитальные вложения  и т. д.;

- оценка совместимости  ценностей, традиций, практики с  различными концепциями и принципами  управления, например, «соучастное»  управление, достаточно эффективное  во многих случаях, может быть  несовместимо с существующими  традицией и культурой, и тогда  эффективным оказывается директивный  стиль управления;

- определение основных  характеристик людей, адекватных  культуре данной организации.  Например, культура изучаемой организации  характеризуется стабильностью,  отсутствием риска, четким разграничением  функций и т. д. Если люди  избегают риска, склонны строго  следовать установленным процедурам  и не любят изменений, то  они, очевидно, легче адаптируются  к данному типу культуры;

- определение того, что  члены данной организации должны  знать и каких позиций они  должны придерживаться, чтобы эффективно  функционировать в данной организации  или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

- уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

- роли данного руководителя  в организации, занят ли он  непосредственно на производстве  или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или  должен добиваться от других  добровольного выполнения поставленных  целей;

- сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства  исследовательской деятельностью  существенно отличаются от методов  руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ  ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА 

2.1 Роль и функции  руководителя

Эффективность руководства  во многом определяется соответствием  индивидуальных черт руководителя тем  ролям и функциям, которые он призван  выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной  форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

1.  Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4.  Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую  в к российским условиям классификации  ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1.  «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2.  «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3.  «организатор» - координация работы сотрудников;

4.  «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5.  «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6.  «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7.  «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10.  «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями[7].

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в  его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя:

·  Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·  Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

·  Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

·  Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

·  Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·  Информирование сотрудников.

·  Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

·  Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

·  Делегирование задач, компетенций, ответственности.

·  Предотвращение и разрешение конфликтов.

·  Распространение специфических для организации ценностей и норм.

·  Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

·  Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

·  Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают  основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений  деятельности. Как правило, чем в  большей мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 

2.2Характеристики  и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность  его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические  характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств  руководителя отличает преимущественно  объективный, т.е. не зависимый от его  сознания и психики, характер, они  относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие  демографические параметры, как  пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим  факторам относится его статус в  обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и  здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой  возраст имеют свои достоинства  и недоставки, влияющие на эффективность  руководства. Главными достоинствами  молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость  к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим  старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как  бы промежуточное положение между  объективными и субъективными, личностными  характеристиками руководства, поскольку  его получение зависит как  он социально-экономического положения  и богатства человека, так и  его индивидуальных способностей, в  первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства  детально разработали Ф. Фидре и  А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что  влияние интеллекта на эффективность  руководства опосредовано целям  рядом факторов, которые могут  ослаблять позитивные корреляции между  такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим  руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком  самоуверенности, решительности, а  также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и  эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом  руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают  «слишком» умных и стараются  либо избавиться от них, либо задержать  их должностной рост, не допуская к  руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов  себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся [8]:

·  Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.

·  Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

·  Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть.

·  Креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

·  Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

·  Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

·  Общительность, умение работать с людьми.

·  Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах – их индивидуальных качествах  и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную  ситуацию в стране и деградацию российского  персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с  американскими коллегами, а в  чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей  состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая  у нас воспринимается как почти  нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние  годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место  занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

В тоже время не следует  забывать о недостатках отечественных  руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская  дисциплина, расхлябанность, инфантилизм  и т.д.

Исходя из характеристик  и личных качеств руководителя можно  отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя [9]:

·  результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

·  желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·  готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·  готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

·  искусство принимать быстрые решения;

·  способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

·  способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

·  готовность к общему руководству;

·  творческий подход к своей работе;

·  постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

·  умение правильно использовать свое время;

·  готовность к мотивированию себя и персонала;

·  готовность к политическому руководству;

·  международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят  от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния  предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и  ряда других ситуационных факторов. 

2.3 Стратегия руководства  коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать  интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения  вверх по служебной лестнице их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают  такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень  разные, порой даже противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля  руководства и нетерпимость к  бюрократизму, склонность к риску  и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные  общества испытывают нехватку квалифицированных  руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые  менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются  в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего  за способность принимать самостоятельные  решения, за независимость и остроту  суждений, настойчивость и даже агрессивность  при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что  именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких  уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

-  умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

-  ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

-  способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно  возрос образовательный уровень  работающих, поэтому руководящая  должность сама по себе не может  гарантировать менеджеру, что его  распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых  руководителей на посты, которые  не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую  часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят  готовить действительно квалифицированных  командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых  руководителей на ответственные  посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении  следует только после приобретения определенного авторитета и специальной  подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия  целей и методов на разных уровнях  управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание  знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик  деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами  и работниками, установление оптимальных  взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая  проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в  процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум  на 30 %. Предполагается, что мотивация  персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой  же процент.

Вместе с тем, в настоящее  время в некоторых акционерных  обществах наметилась проблема ухудшения  взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые  шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные  должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права  и ответственность за принятие решений  в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику  занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной  интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение  заботой о клиентах; игнорирование  положительного влияния дружеских  взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что  предвидение возможных ошибок позволяет  избежать их или, по крайней мере, выявить  на ранней стадии, что делает процесс  управления более успешным.

Большое значение в современном  менеджменте уделяется деловой  и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли  курсы и выпускают пособия  с рекомендациями по методам общения  и поведения. Особого внимания заслуживает  проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания  творческой атмосферы и высокой  работоспособности, создания у инженерного  персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для  роста производительности инженерного  труда. Приводятся соответствующие  рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим  персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к  высокому профессионализму персонала  и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных  стандартов. Анализируются их положительные  качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей  ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным  направлениям, но особая роль талантливых  сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи  уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в  системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для  эффективного управления. В исследованиях  анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей  и их заместителей, распределение  между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель  руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство  отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее  руководство отделом; начальник  и заместитель имеют различные  функции и т. д.

Исследователи считают, что  распределение обязанностей между  руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен  сам принимать решения. Такая  модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства  отдельными подразделениями между  разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [10].

2.4Стили руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также  влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

В основе выделения стилей руководства лежит различное  распределение полномочий по принятию решений между руководителем  и подчиненными.

К классическим стилям руководства  относятся: авторитарный, демократический  и попустительский (нейтральный).

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Попустительскому  стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.

В таблице 1 отражены важнейшие  отличительные черты классических стилей руководства[11].

В современной интерпретации  в зависимости от особенностей взаимоотношений  руководителя и подчиненных стилю  руководства делятся на:

·  патриархальный;

·  харизматический;

·  автократический;

·  бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Глава 3. ИДЕАЛЬНОЕ  РУКОВОДСТВО - ЛИДЕРСТВО 

3.1Понятие и  теории лидерства

Лидерство – важнейший  компонент эффективного руководства. Слово «лидер» в переводе с  английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Не смотря на кажущуюся простоту этого  понятия, в современной науке, при  наличии общности исходных позиций  различных авторов, лидерство характеризуется  неоднозначно. Можно выделать следующие  основные подходы к его трактовке:

1.  Лидерство – это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц.

2.  Лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

3.  Лидерство – это влияние на других людей, однако, не любое, а отвечающее следующим условиям:

·  влияние должно быть постоянным;

·  руководящее действие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию);

·  лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

·  влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы на признание правомерности руководства.

4.  Лидерство – это неформальное влияние. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Неформальное лидерство акцентируется на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть (наравне с формальным лидерством) неформальным лидером [12].

Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство  – психологический.

В социологии и политологии  различают формальное и неформальное лидерство.

Формальное  лидерство рассматривается как приоритетное легитимное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывается на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

В противоположность формальному неформальное лидерство интегрируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Оба этих аспекта характеризуют  эффективное руководство. Руководство  как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие  у занятых этого рода деятельностью  людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство.

Среди черт, присущих лидеру, обычно называют острый ум, твердую  волю и целеустремленность, кипучую  энергию, незаурядные организаторские  способности и особенно готовность брать на себя

Особой, достаточно современной  группой концепций лидерства, примыкающей  к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Согласно концепции харизматического лидерства, подлинным лидером является лишь тот, кого подчиненные наделяют харизмой, выдающимися качествами.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический («благородный», «героический» и т.п.) характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому, вклад сотрудников  в реализацию организационных целей  получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и  групповую роль с самоуважением  и личным достоинством.

Центральную роль в концепции  коллективного харизматического лидерства  играет вера в собственную компетентность и способность решать трудные  задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде  и преодолении трудностей.

В группе с харизматическим  лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения, осознание собственной значимости, призвание со стороны лидера и  товарищей. Лидер порождает у  своих ведомых надежду на «  лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например, высокая зарплата, хотя и  поддерживает веру в такое «лучшее  будущее» и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Такие лидеры могут даже внушать  членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого  сотрудника и стремятся связать  их с групповыми задачами.

Харизму лидера усиливает  его персональная увлеченность коллективными  целями, готовность идти на личный риск ради достижения, идентификации себя с ними и с группой.

В реальной жизни одной  из слабостей этого типа руководства  является чрезмерно высокая зависимость  деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство  чаще и более эффективно проявляется  в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией  трудовых функций и отсутствием  четко установленных стратегией реализации организационных задач. Это повышает значимость лидера в  решении групповых задач.

Заметным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к  реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные достижением определенных целей. Данная концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуаций. Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определения социальных условий.

Идея зависимости от социальных условий обосновывается на ситуационной концепции. Как писал Р. Стогдилл, «лидерство – есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминирует его поведение. Так, например, стать лидером в  криминальной организации, типа небезызвестной российской компании ОАО «МММ» могут  ловкие, бойкие, аморальные личности, способные  в любой момент переступать закон  и нормы социальной справедливости. Но такой тип личности не имел бы шансов занять место лидера, например в религиозной или благотворительной  организации.

Совокупность различных  теорий лидерства позволяют увидеть  разнообразные стороны этого  феномена, однако еще не дает его  целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное  исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ. Он учитывает четыре главных момента (составляющие) лидерства:

·  черты лидера;

·  задачи, которые он призван выполнять;

·  его последователей;

·  механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

Несмотря на обилие теорий лидерства, создать единую, универсальную  концепцию этого явления, по всей вероятности, невозможно, поскольку  само лидерство чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно  зависит от типов культур, особенностей организации, лидеров и конституентов, конкретных ситуаций и многих других фактов.

В реальной жизни, применительно  к анализу конкретных людей различные  концепции лидерства необходимо использовать в комплексе.

3.2Типология и  формирование имиджа лидера

Наиболее простой и  широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение трех типов:

1.  Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на базе реализации производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.

2.  Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения.

3.  Ситуационно лидерство. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.

Формирование  имиджа, обеспечивающее признание руководителя лидером группы представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный образ руководителя, имеющий характер стереотипа. Стереотип представляет собой устойчивое, упрощенное, схематическое, оценочное, эмоционально окрашенное представление о том или ионом человеке (объекте в целом).

Имиджи руководителей  и любых людей имеют определенную классификации. По характеру оценки окружающими людьми – реального  носителя лидерского образа имиджи делиться на: положительные и отрицательные (позитивные и негативнее).

Понятно, что руководитель всегда желает иметь у подчиненных  положительный имидж. Никто не хочет  слыть у ближайшего окружения  некомпетентным, невежественным, несправедливым, непорядочным и т.п. человеком. Отрицательный  имидж руководителя неизбежно снижает  эффективность его работы.

Второй весьма распространенной классификацией имиджей является их деление на:личные (персональные) и деловые (профессиональные).

Личный имидж руководителя – это устойчивое оценочное мнение о нем как о человеке, личности. Деловой имидж связан с профессиональной компетентностью руководителя, его способностью решать возложенные на него организаторские задачи.

Какой же из этих имиджей  – личный или деловой – более  важен для общей оценки руководителя подчиненными? Практика показывает, что  приоритетное влияние на общее мнение о руководителе имеет личный имидж.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что если подчиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправедливым и т.п. человеком, то они склонны  классифицировать его производственные успехи и добрые дела как случайность, хитрость, коварство и т.д. И напротив, когда руководителя воспринимают как  доброго, порядочного и справедливого, то ему прощают производственные промашки, приписывают вину другим, считают ее случайностью.

Наиболее дифференцированную, практически значимую характеристику общего имиджа руководителя дает выделение  в нем в зависимости от факторов формирования шести аспектов, или  видов: средового, габитарного, продуктного (овеществленного), вербального, кинестического и делового.

1. Средовой имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по непосредственно окружающей его среде: кабинету, офису, рабочему месту, расстановки мебели, секретарю, машине и т.п. Если, например, кабинет руководителя представляет собой обшарпанную, грязную комнату, наряду с неопрятным грубым секретарем, то у любого посетителя невольно складывается негативный образ о руководителе.

2. Габитарный (от лат. Habitus внешний, внешность) имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по его внешнему виду: «габаритам» (телосложению), лицу, прически, макияжу, одежде.

3. Продуктный имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по той продукции, к производству которой он непосредственно причастен. Это может быть как материальная продукция, так и информационные сообщения. В России существует явная недооценка продуктного имиджа и в первую очередь имиджевого влияния документов и деловых писем. Особенно это бросается в глаза при переписки с зарубежными партнерами. Следует помнить, что в деловом общении оформление документов нередко может оказывать не меньшее влияние, чем их содержание.

4. Вербальный имидж – это устойчивое мнение о человеке, формирующееся на основе его устной и письменной речи, а также паравербальной (внятность, дикция, интонирование, громкость, тем, паузы, слова-паразиты и т.п.) информации, сопровождающей речь. Ясность и четкость мыслит, логичность и аргументированность сообщений, доступность языка повышают убедительность сообщений и эффективность деловых коммуникаций.

5. Кинестический имидж – мнение, складывающееся о человеке по его кинестике: положению тела и его частей в пространстве, мимике, жестикуляции, походке, характеру движений. Она способна демонстрировать симпатии к собеседнику, доброжелательность и открытость. Для того, чтобы производить на людей хорошее впечатление, руководителю следует научиться блокировать негативную кинестику.

6. Деловой имидж – устойчивое мнение о человеке, складывающееся в результате оценки ее реальных дел. При постоянных и достаточно интенсивных коммуникациях этот вид имиджа оказывает в конечном счете определяющее влияние на оценочные представления о человеке окружающих[13].

Реальный имидж руководителя является результатом, сложным взаимодействием  различных видов имиджа. Каждый руководитель заинтересован в формировании оптимального для него имиджа. Сформировать такой  имидж или значительно улучшить уже существующие у окружающих мнение о себе позволяют разработка и  использование имиджевой модели поведения.

Для эффективного и наглядного убеждения, а также демонстрирования своих лидерских способностей, руководитель должен выработать определенную модель поведения – систему рассчитанную на преимущественно внешний эффект действий, создающих и поддерживающих его определенный имидж.

Модель поведения зависит  от трех факторов:

·  ожиданий окружающих;

·  требований организации;

·  личных качеств человека.

3.3Стили управления  лидерства

Если спросить любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?»  Мы получим множество ответов: они  определяют стратегию, заставляют людей  работать, создают корпоративную  культуру… А затем задав другой вопрос: «Что должны делать руководители?»  Если адресуем его опытной аудитории, то услышим только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как  заставить своих сотрудников  хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов  по проблемам лидерства. Они неплохо  зарабатывают, обучая и тренируя руководителей  компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи — стратегические, финансовые или организационные, а лучше  всего — и те, и другие, и  третьи.

Тем не менее овладение  секретами эффективного лидерства  — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти  это объясняется тем, что до недавнего  времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой  стиль управления приводит к положительным  результатам. Советы экспертов по проблемам  лидерства — чаще всего они  основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Выявлено шесть стилей лидерства:

Лидеры–«диктаторы» требуют  немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в  процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

Диктаторский стиль. Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.

В то же время с приходом нового руководителя в компании установился  режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал  голос и всячески унижал их. В  результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери — людей  огульно увольняли, но многие уходили  и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать  его гнев, просто перестали информировать  его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения  финансового состояния. Кончилось  дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.

Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается  самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает  максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству  новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников  пропадает чувство ответственности  за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять  инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства  отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме  денег есть не менее важная мотивация  — удовлетворение от хорошо сделанной  работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И, наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации  — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие  достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.

Диктаторский стиль можно  применять очень осторожно и  лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного  поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших  себя методов и заставить людей  трудиться по–новому. Но если руководитель компании полагается исключительно  на диктаторский стиль, его пренебрежение  моральным духом и чувствами  сотрудников окажется губительным  в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль. Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош  практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может  проложить новый маршрут и  повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих  достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает  желаемых результатов. Так, не стоит  рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более  искушенные в конкретном бизнесе, чем  он сам. Профессионалы не будут уважать  начальника, ничего не смыслящего в  деле, за которое взялся.

Партнерский стиль. Девиз лидера–«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер–«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером– «партнером», характерны доверие между коллегами–друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер–«партнер» обязательно  выражает признание и благодарность  сотрудникам за их трудовые свершения. Это очень важно для сотрудников, поскольку чаще всего они узнают, что думает об их работе руководитель, только на ежегодной аттестации или  когда они не справляются со своей  работой — в этом случае, конечно, они получают отрицательную оценку. Поэтому положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную  ценность. Наконец, лидеры–«партнеры», как правило, умеют создать у  подчиненных чувство сопричастности.

Несмотря на все его  преимущества, полностью полагаться на партнерский стиль не стоит. Его  слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто  не станет переделывать плохую работу, а у кого–то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо  относятся к посредственности. Поскольку  руководители–«партнеры» редко  советуют, как сделать что–то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно  четко сказать, как выйти из сложной  ситуации, они фактически бросают  их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский  стиль часто применяется в  сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда  они призовут в союзники начальников–«партнеров»  с их чуткостью и заботой о  каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль. Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер–«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет.

Но у демократичного стиля  тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные  собрания, на которых по десять раз  обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому  стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив  благодаря нескончаемым дебатам  передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров–«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный  стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой  путь лучший, и нуждается в совете сотрудников–профессионалов. Но если у лидера–«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы  ее достижения.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда  работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут  помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса. Проиллюстрируем эту мысль  примером из жизни.

Генеральный директор компьютерной компании, попавшей в тяжелое положение  из–за перемен на рынке, при выборе курса развития всегда стремился  к консенсусу. Он проводил все новые  и новые совещания для анализа  ситуации даже тогда, когда конкуренты переманили его клиентов, и оказался неспособным действовать, когда  из–за появления новой технологии на рынке произошли неожиданные  изменения. Совету директоров пришлось уволить его, не дожидаясь очередного собрания. Новый директор тоже время  от времени руководил в демократичном  и партнерском стилях, но в основном полагался на авторитетный, особенно в первые месяцы, и добился успеха.

Образцовый стиль. Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из–за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому–то нужно что–то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер  либо никак ее не оценивает, либо набрасывается  на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Когда  такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие  действовать по строго определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных  такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих  результатах.

Наставнический  стиль. Лидеры–«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры–«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.

Исследования показывают, что наставнический стиль — самый  редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента  положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль  ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители–«наставники»  добиваются хороших показателей. Главным  образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и  тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник  следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно  оценит их работу. Также благодаря  налаженному диалогу с «наставником»  они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в  общую стратегию компании. И поскольку  «наставник» всем своим стилем говорит  сотрудникам: «Я верю в вас и жду  от вас лучшего, на что вы способны», — они часто отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Наставнический стиль  особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят  научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого  добиться, если сотрудники — неважно  почему — сопротивляются переменам  и не хотят учиться. Не годится  он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а  нужно постоянно обсуждать с  сотрудником его результаты и  стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Самый хороший климат и  самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью  четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют  почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости  от ситуации [14].

Для эффективного лидера характерно следующее:

·  следует высоким этическим стандартам;

·  умеет организовывать совещания команды;

·  заботиться об информированности команды;

·  вдохновляет членов команды;

·  заботится о клиентах;

·  увеличивает благосостояние членов команды;

·  поощряет обучение и самообучение членов команды;

·  предвидит изменения;

·  способен справиться с кризисом.

Глава 4. ВЛАСТЬ И  АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ  

4.1 Структура власти  руководителя

Конституирующим началом  руководства персоналом является власть.

Власть – это отношения между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго

Власть как отношение  между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера (радиус) распространения, величина (сила), объем (количество полномочий) и временная продолжительность, затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодоления сопротивления, техника, т.е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего, таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решение, компетентность и др.

Объект власти – исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть - всегда двусторонне взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Она невозможна без подчинения объекта.

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными  – от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) и  добровольного, воспринимаемого с  радостью повиновения.

Преобладание в организации  людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкшие беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили  руководства.

Силу власти в организации  можно выразить следующей формулой («формулой власти»):

B=f(X,Y,Z)

где, В - власть; f – функциональная зависимость; X – количество причин; Y – их направленность, Z – сила действия каждой причины [15].

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит  не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать  в руководящей работе.

4.2 Ресурсы и  виды власти

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти – средства, использование  которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут  применяться для поощрения, наказания  или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая представляет собой  способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние  в рамках системы взаимосвязанных  агентов.

Существуют несколько  классификаций ресурсов. Так согласно  
А. Этциони, они делятся на: утилитарные, принудительные и нормативные.

Утилитарные ресурсы – это материальные (прежде всего зарплата и премия) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей.

В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают утилитарные ресурсы, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.

Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление  их – в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности на:

·  экономические (деньги);

·  социальные (повышение или понижение социального статуса или должности работника, а также социальные блага);

·  информационные (знания и информация);

·  административно-принудительные (силовые – средства физического воздействия, а также права, дающие возможность увольнения работников или изменения места его работы).

Обладание ресурсами и  их количество (объем) прямо связаны  с руководящими должностями и  обычно возрастают с повышением ранга  руководителя.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания  власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с  соответствующими видами власти. Выделяют следующие виды власти в организации:

1. Вознаграждение. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Данный вид обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы.

3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

4. Информация. Власть основаная на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения, а также манипулирование – т.е. управление сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимизация. Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться.

6. Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок.

7. Идентификация. Нередко вырастает из власти, основанной на интересах (интересы лежат только в основе власти через вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Проявляется в чувстве единства, стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение.

8. Привычка к подчинению. Привычка – надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть себя изжила и руководитель недостоин повиновения.

9. Организационная экология – власть через изменение рабочей среды. Ее суть в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом.

Рассмотренные виды власти тесно  взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные  из них для конкретной ситуации и  точно наметить варианты их использования.

4.3 Авторитет руководителя  – как элемент управления

Эффективность руководящей  деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о  том, что с получением определенного  поста руководитель автоматически  приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Власть руководителя прямо  связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложными, сформированными на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозными (святость), статусным(уважение к должности) и т.п.

Авторитет подразделяется на следующие виды:

1. должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

Ведущее место среди указанных  видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно  связан с эффективной реализацией  целей организации и ее сотрудников.

Иногда авторитет и  власть трактуют как противоположные  понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников.

Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться  присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов  или при убежденности сотрудников  в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет  целесообразно трактовать как разновидность (а точнее основание) власти, главная  особенность которого состоит в  том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание  руководителем значимыми для  подчиненных внешними ресурсами  или средствами и в его способность  применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость  для подчиненных.

Принципиально различий между  авторитетом и другими разновидностями  позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в  степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько  управлять, сколько создавать максимально  благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам  стремился активно участвовать  в управлении делами организации. Иначе  говоря, он должен создавать систему  психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника  думать, действовать в интересах  организации в целом, которая, в  свою очередь, стремиться удовлетворить  личный интерес каждого члена  коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике  функции работников настолько усложняются  и интеллектуализируются, что управлять  ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном  смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней  роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти  к новой роли руководителя, который  служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так  же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно  и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем  функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны  практически со всеми вопросами  обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его  маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового  коллектива, профсоюзами и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Ансофф И. Стратегическое  управление. – М., 2009

2. Виханский О.С. Стратегическое  управление. М., 2009

3. Вязгин А.В. Оценка  персонала высшего и среднего  звена. – М.: Вершина, 2009

4. Крейнер С. Ключевые  идеи менеджмента Мыслители, которые  изменили мир менеджмента. –  М.: Инфра-М, 2009

5. Кричевский Р.Л. Если  Вы руководитель… Элементы психологии  менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М., 2009

6. Лилеева З.А. Менеджмент  в малом бизнесе. Персонал: как  руководить организацией. - М.: Статистика, 2009

7. Менеджмент персонала.  Функции и методы. М., 2009

8. Михайлина Г.И., Матраева  Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление  персоналом. – М.: Дашко и К°, 2009

9. Одегов Ю.Г., Никонова  Т.В. Аудит и контроллинг персонала.  – М.: Альфа-Пресс, 2009

10. Пугачев В.П. Управление  свободой. - М.: Аспект-Пресс, 2008

11. Пугачев В.П. Руководство  персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2009

12. Филонович С.Р. Лидерство  и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров  «Управление развитием организации». – М., 2009

13. Шапиро С.А. Основы  управления персоналом в современной  организации.- М.: Гросс-Медиа, 2008

14. Шейн Э. Организационная  культура и лидерство/Пер. с  англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009

15. http://www.mckinsey.com

[1] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34

[2] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8

[3] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36

[4] Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111

[5] Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92

[6] Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, с. 301

[7] Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58

[8] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162

[9] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с.27-42

[10] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41

[11] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173

[12] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.90

[13] Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2000

[14] Дэниэл Гоулман. Вестника McKinsey http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0

[15] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.127