Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Декабря 2012 в 16:42, курсовая работа
Цель настоящей работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала типичного предриятия, отвечающего современным и перспективным задачам организации.
Введение
1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
1.1 Нормативно-правовое обеспечение управления персонала и аттестации
1.2 Межличностные различия и мотивация работников
1.3 Профессиональная ориентация работников
1.4 Подготовка руководящих кадров
2. Внедрение системы аттестации персонала в организации
2.1 Цели аттестации и роль руководителя
2.2 Методы и критерии оценки при аттестации персонала
2.3 Подготовка и проведение аттестации
3. Особенности аттестации персонала
3.1 Специфика аттестации государственных служащих
Заключение
список литературы
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем Отзыв составляется по установленной Положением форме. В нем отражаются: замещаемая им должность на момент проведения аттестации и дата назначения на нее; перечень основных вопросов, в решении которых он принимал участие; мотивированная оценка его профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с отзывом о его служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.
Положением определен порядок проведения аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть объективным и доброжелательным.
В результате аттестации федеральному государственному служащему дается одна из следующих оценок:
1) соответствует замещаемой
2) соответствует замещаемой
3) не соответствует замещаемой государственной должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформленный по установленной Положением форме. Этот документ подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимающими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются.
Аттестационный лист и отзыв хранятся в личном деле государственного служащего.
Результаты аттестации представляются руководителю органа не позднее чем через семь дней после ее проведения, и он может принять одно из следующих решений:
Федеральный государственный служащий в случае признания его не соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо, с его согласия, переводится на другую государственную должность. При его отказе от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую государственную должность руководитель органа вправе принять решение об увольнении служащего в соответствии с трудовым законодательством.
После проведения аттестации издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.
Заключение
Исследование и опыт типичной кадровой службы на предприятиях до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность.
В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:
Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров.
Возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала – собеседование. Однако непосредственно перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников.
Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.
При проведении аттестации я предлагаю использовать следующие рекомендации:
1. Общие принципы построения системы оценки:
1.1 Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии.
1.2 Не используется информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).
1.3 Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.
1.4 Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).
1.5 Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.
1.6 Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
1.7 В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение».
1.8 Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.
1.9 Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».
1.10 Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.
2. Оценка результативности труда.
2.1 В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.
2.2 В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.
2.3 В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
2.4 Дополнительными показателями служат, как правило, - инициативность, коммуникабельность, надежность.
2.5 Руководители подразделений совместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.
2.6 Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
2.7 До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.
2.8 Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).
3. Рекомендации руководителям при беседах по оценкеработы.
Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.
3.1 Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
3.2 Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.
3.3 Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
3.4 Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
3.5 Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.
3.6 Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).
4. Перечень показателей для оценки квалификации
4.2 Стаж работы по специальности
4.3 Профессиональная компетентность
4.4 Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними
4.5 Качество выполняемой работы
4.6 Своевременность выполнения работы
4.7 Ответственность за результаты работы
4.8 Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства
4.9 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)
4.10 Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем
4.13 Способность к самооценке
4.14 Кроме того, для руководителей:
- умение оперативно принимать решения для достижения цели,
- способность прогнозировать и планировать,
- умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.
По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:
65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;
52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала типичного предприятия, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.
Список литературы