Формы принятия управленческих решений

    До  сих пор качество принимаемых  индивидуальных и групповых решений  оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого  недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных  с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в  случае успеха и потерь при неудаче.

    В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует  ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают  с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься  в соответствии с коллективной необходимостью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Примеры принятия  индивидуальных и  коллегиальных решений  в практике управления  организацией

     Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании»  города Архангельска 7 мая 2008 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2008 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется  диагностикой проблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо (сбор информации).

     На  совещании, после того, как были выслушаны  доклады главного бухгалтера и коммерческого  директора, было прослежено общемировое  повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги лаборатории, стало заметно  увеличение затрат на услуги связи, в  том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано  не увеличением тарифов, а увеличением  времени разговоров по сотовым телефонам  работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения  каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив. 

1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем прежде. Меньше работать через посредников.

2. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться.

3. Установить лимит для пользователей сотовой связи.

     По  первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок  нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более  низкой цене невозможна. А покупка  топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества клиентуры.

     В результате голосования было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

     10 мая 2008 года вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 30 мая 2008 года.

     Итак, на данном примере были рассмотрены основные этапы процесса принятия решений. В данном случае видно влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Также рассмотрено групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. В ЗАО «Бункерная компания» генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.

     Пример  индивидуального решения. Решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого он и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Стиль руководства и формы принятия решений

      В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на

 процесс  принятия управленческих решений⁴

      Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

      Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

      Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

      Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (табл. 1). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

      Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений нужно отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности. 
 
 
 
 

5. Тенденции развития и изменения форм принятия решений

      Индивидуальные решения, принимаемые  одним лицом, требуют меньше  времени на разработку, т. к.  не нуждаются в согласовании  с другими членами группового  субъекта, характеризуются более  высоким уровнем творчества и  новизны. Вместе с тем для  индивидуальных решений характерны  более высокий риск ошибок, меньшее  количество рассматриваемых вариантов,  а следовательно, большая вероятность  принятия неоптимального решения.

       Современные проблемы организаций  становятся все более сложными  и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных  знаний. Поэтому в настоящее время  все большее количество управленческих  решений принимаются на основе  обсуждения, путем привлечения разных  специалистов и с помощью различных  организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т.  п.).

       Групповое решение имеет ряд  преимуществ по сравнению с  индивидуальным. Качество группового  решения, как правило, выше, т.  к. при его разработке предлагается  большее количество возможных  вариантов, эти варианты рассматриваются  более разносторонне и обоснованно,  что уменьшает возможность принятия  ошибочного решения. При принятии  группового решения происходит  распределение ответственности  между членами группы, поэтому  оно может быть более рискованным,  но и более эффективным. Вовлеченность  в процесс принятия коллективного  решения усиливает мотивацию  участников этой работы, а само  групповое решение обычно лучше  воспринимается коллективом организации  по сравнению с индивидуальным.

       Существенным недостатком коллективного  решения является его сравнительно  низкая оперативность: выработка  такого решения требует значительного  времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с  проблемой, обсуждения и согласования  мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений - конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).

       Необходимо отметить, что коллегиальность  принятия решения не исключает  персональной ответственности руководителя  за него. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      На основе вышеизложенного можно  сделать краткие выводы:

      Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

      По форме принятия решений  делятся на: коллегиальные  и  индивидуальные. Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично.

      В современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Но на принятие коллективного решения требуется значительно больше времени.

      В основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Демократический стиль руководства - высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений компетентность персонала. Либеральный стиль руководства - определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений.