Концепции Lean production в управлении офисом

«Концепции Lean production в управлении офисом»

В настоящее время происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика темы «Концепции Lean production в управлении офисом» по-прежнему несет актуальный характер. Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Концепция организации производства с англоязычным названием Lean production чрезвычайно популярна в мире. Неоспоримое преимущество бережливого производства – его прозрачность. Все участники процесса могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности.

Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятии.

Бережливое производство - это логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника.

Сущностью понятия «логистическая цепочка» является рассмотрение при анализе хозяйственной деятельности, всей цепочке (точнее сети) , проходя по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.

Концепция Бережливое производство является одной из форм нелинейного менеджмента.

Целями такого производства являются:

1. минимизация трудозатрат;

2. минимизация сроков создания новой продукции;

3. гарантия поставки продукции заказчику;

4.максимальное качество при минимальной стоимости.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают её. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

-процессы, ведущие к перепроизводству;

-процессы ожидания;

- процессы лишней транспортировки;

-процессы излишней обработки;

-процессы, приводящие к избытку запасов;

-процессы, содержащие лишние движения;

-процессы, содержащие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное и взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем предела.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен (постоянное улучшение производственных процессов).

Такое освоение реализуется несколькими последовательным и параллельными шагами.

Всё начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S (Seiri –организация, Seiton –аккуратность, Seiso – уборка, Seiketsu – стандартизация, Shitsuke – дисциплина), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочии и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраивание цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителям по принципу втягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Всё это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек.

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранения причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.

На сегодняшний день практиками lean production разработано и внедрено весьма большое количество различных инструментов, которые охватывают все функциональные области производственного процесса. Это инструменты оптимизации, я бы даже назвала это самооптимизации, загрузки рабочего персонала, это там называемые карты создания ценности, на которых наглядно отображается, как эта самая ценность создается, это специальные инструменты управления процессом обслуживания оборудования и многие-многие другие… Плюс нельзя, конечно, забывать о программах качества, стабилизации производственного процесса 6-сигма, компьютеризированных системах управленческого учета и т.д., которые прекрасно сочетаются с lean production.

Впервые концепция была реализована на сборочных производствах компании Toyota и получила соответствующее название: Toyota Production System. В современную эпоху глобализации Lean Production («бережливое производство»), будучи реализованной на практике во многих странах и став базовой для многих глобальных корпораций, перестала прямо ассоциироваться c японскими методиками и претендует на универсальность своего применения.

Системное изложение концепции Lean production в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004г. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Целостной картины по внедрению lean production в России нет, но уже есть многочисленные примеры попыток внедрения, во всяком случае, отдельных элементов концепции, среди них можно назвать и ОАО «ГАЗ», ОАО «ВАЗ», ОАО «АЗ УРАЛ», ОАО «Русал», ОАО «Заволжский моторный завод», группе ОМЗ и другие. Хотя первые результаты уже публикуются в периодической печати, в целом пока трудно говорить об эффективности этих попыток, так процесс внедрения обычно занимает 5–6 лет, и компании еще только находятся на пути к получению реальных выгод.

В целом, внедрение системы «Бережливого производства» — это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.