Методика разработки интегрированных систем управления организации

Методика  разработки интегрированных  систем управления организации.

     Термин "интегрированная система менеджмента" стал входить в управленческую практику организаций в конце 90-х годов  прошлого столетия в связи с разработкой  систем, отвечающих требованиям нескольких международных стандартов (как официальных, так и ставших таковыми де-факто) на системы менеджмента - MSS (Management System Standards).

     В последнее время вопрос внедрения  интегрированных систем менеджмента (ИСМ) становится все более актуальным для российских компаний, которые сталкиваются с серьезной конкуренцией со стороны западных и некоторых отечественных, подтвердивших сертификатами свои достижения в области управления качеством, экологией и профессиональной безопасностью. 

     Не  вызывает сомнений, что внедрение группы стандартов как интегрированной системы более экономично и эффективно по сравнению независимым внедрением нескольких стандартов на системы менеджмента. Однако, несмотря на актуальность проблемы и эффективность внедрения ИСМ, в литературе встречается крайне мало рекомендаций по этому вопросу.

     ИСМ особенно трудно создаются на предприятиях. Одна из причин - нежелание высшего  менеджмента предприятий заниматься системным управлением. На многих предприятиях, сертифицировавших СМК, эта работа была направлена лишь на получение сертификата. Об использовании же такого эффективного инструмента, как система менеджмента качества, для повышения управляемости фирмы, получения экономического эффекта и устойчивого положения на рынке зачастую не шло и речи. Этому способствовала и деятельность многих консалтинговых фирм, ориентирующих предприятия только на сертификацию и готовивших системы качества «под ключ» только для этих целей.

     Среди предприятий, внедривших системы менеджмента  качества, лишь единицы ощутили реальный экономический и управленческий эффект. Поэтому руководители фирм крайне скептически относятся к построению и внедрению систем экологического менеджмента (СЭМ), считая это дело пустой тратой средств, которое приводит лишь к увеличению числа документов и созданию еще одной неэффективной структуры.

     Построение  системы менеджмента безопасности и охраны труда на большинстве  предприятий - тоже в самом начале. Несмотря на значительный объем законодательных  и нормативных документов в этой сфере деятельности, в них нет требований и рекомендаций по построению систем менеджмента. Стандарты OHSAS серии 18000 мало кому известны и пока официально не переведены на русский язык, не говоря о законодательном их введении в России в качестве национальных нормативных или рекомендательных документов.

     Управление  персоналом, финансовой деятельностью, информацией, инфраструктурой, безопасностью  строится в еще более свободных  и несистемных формах.

     В то же время на большинстве предприятий, внедривших системы качества и ощутивших реально управленческий и экономический эффект от системного управления, стали всерьез присматриваться к построению систем в других сферах деятельности. При этом руководители предприятий движутся самым простым и вроде бы логичным путем - включают в систему качества все службы предприятия, заставляя их разрабатывать процедуры, регламентирующие их деятельность. Так, в СМК вводятся экономические, экологические, финансовые, кадровые и другие службы. Практически все предприятие начинает функционировать по одним и тем же правилам: все виды деятельности документированы в руководстве по качеству, стандартах предприятия, инструкциях и т.д. Все подразделения включаются в графики аудиторских проверок. Создается видимость единой интегрированной системы менеджмента предприятия.

     Первыми ощущают искусственность такой  «системы» внутренние аудиторы, когда  перед ними встает вопрос оценки деятельности экономистов, бухгалтерии, кадровой службы. В МС ИСО серии 9000 о данных видах  деятельности либо ничего не сказано, либо они упоминаются вскользь. Политика качества никаких принципов и целей для них не устанавливает. Нормативных документов, содержащих требования к системам менеджмента в этих областях, нет. В итоге аудит сводится к проверке положения о подразделении, должностных инструкций и, как правило, единственного СТП, разработанного работниками проверяемого отдела.

     Под интегрированной системой менеджмента (ИСМ) следует понимать часть системы общего менеджмента, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов и функционирующую как единое целое. Совершенно очевидно, что интегрированную систему менеджмента не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. В этом плане понятие "интегрированная система менеджмента" носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время MSS интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, так как область её распространения пока ещё не включает финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, риск-менеджмент, менеджмент ценных бумаг и др. О тождественности понятий "интегрированная система менеджмента" и "система общего менеджмента" можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации. Исходя из этого, логично предположить, что создание ИСМ будет происходить до тех пор, пока не будут стандартизированы все области общего менеджмента, что может оказаться неопределенно длительным процессом.

     Между тем возможна разработка единого международного стандарта на систему общего менеджмента организации. Постановка такой проблемы представляется достаточно обоснованной и реальной, если обратиться к отечественному опыту создания ещё в начале 80-х годов прошлого века комплекса государственных стандартов серии 24525 на управление производственным объединением и промышленным предприятием. По принятой в этом комплексе методологии общая система управления организацией должна была охватывать все аспекты её деятельности и состоять из шести целевых подсистем по управлению: выполнением плана производства и поставок продукции, ресурсами, техническим развитием производства, социальным развитием коллектива и окружающей средой. Не трудно установить, что многие элементы из этой системы в настоящее время полностью или частично регламентируются MSS. В связи с этим полагаем, что Госстандарт России мог бы инициировать в рамках ИСО/ТК 176 разработку международного стандарта на систему общего менеджмента организации.

     Целесообразность  создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести:

• интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда согласно парадоксу Аристотеля, "один плюс один больше двух");
• интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;
• создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;
• число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;
• объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;
• в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;
• способность интегрированной системы учитывать баланс интересов различных сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;
• затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

     Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированных  систем должны служить стандарты  ИСО серии 9000. Это обусловлено  тем, что базовые понятия и  принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет процессный подход, который не опосредованно (как это имеет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие стандартов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введению в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методологию их построения.

     Как показывает анализ, практическое создание интегрированных систем менеджмента  осуществляется по одному из следующих  вариантов:

• создание аддитивных (от латинского additio - прибавление) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы и в необходимых случаях использующей требования HACCP, GMP или FSС, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система OHSAS. При применении данного варианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;
• создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно.

     Несмотря  на неоспоримые организационные и экономические преимущества второго варианта создания ИСМ, он встречается ещё крайне редко, что связано прежде всего с тем, что появление MSS происходило на протяжении длительного периода времени: стандарты ИСО серии 9000 были введены в действие в 1987г., принципы HAPPS и GMP - в начале 90-х, стандарты ИСО 14000 - 1996г., стандарты OHSAS, SA и FSС - в конце 90-х гг.

     Создание  интегрированной системы менеджмента, что называется "с нуля" должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000 и в первую очередь такие, как процессный подход, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование положений стандартов на отдельные системы в единый комплекс.

     Рисунок 1 - Порядок создания интегрированной системы менеджмента 

     Порядок создания ИСМ может быть таким  же, как и при создании системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов, показанных на рисунке 1.

     Организация разработки ИСМ

     Особая  роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании ИСМ. Приступая к разработке системы высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала организации.

     Как свидетельствует современная практика, длительность реорганизации менеджмента (особенно в тех случаях, когда  она носит радикальный характер) и отдаленное проявление её результатов, вызывают усталость, раздражение, а иногда и полное разочарование в среде менеджеров и специалистов организации. Это в свою очередь может стать причиной снижения их творческой активности и работоспособности.

     В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодолеть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию интегрированной системы менеджмента, участниками которых становятся все без исключения сотрудники организации, могут быть названы:

• проведение, прежде всего руководством организации, широкой разъяснительной работы в части причин, целей, характера, сроков и последствий создания ИСМ (при этом следует избегать появления у сотрудников завышенных ожиданий);
• выработка четкой стратегии создания ИСМ, определение и выделение для её реализации необходимых ресурсов;
• обеспечение благоприятных стартовых условий для выполнения работ, в частности путем формирования руководящих и рабочих органов, способных придать процессу создания ИСМ необходимый импульс и непрерывность (на рисунке 3 приведен один из возможных вариантов организации работ по созданию ИСМ);
• постоянная поддержка работ со стороны руководства, демонстрация заинтересованности в успешном завершении работ, проявление особого внимания группам и отдельным сотрудникам, от которых можно ожидать наибольшего противодействия;
• регулярный анализ хода работ, информирование о его результатах всего персонала посредством прямых контактов с сотрудниками.