Методы сбора информации

Особого внимания требует  также определение последовательности построения вопросов в анкете. Первые вопросы должны порождать интерес  у респондентов, трудные и личного  характера вопросы следует задавать в конце, чтобы опрашиваемые не успели замкнуться в себе. Вопросы должны идти в логической последовательности.

Кризис 1998 г. заставил многие туристские предприятия пересмотреть методы своей работы, переменить стратегию, чтобы выжить в условиях жесткой  конкуренции. Больше внимания стало  уделяться маркетинговому планированию и исследованию рынка.

Специфика маркетинговых  исследований на российском туристском рынке состоит в том, что изучение рынка ограничивается только проведением  кабинетных исследований с использованием вторичной информации, но часть информации бывает уже устаревшей, а часть  может просто не подходить для  решения возникшей проблемной ситуации.

Результаты анализа деятельности крупнейшего российского туроператора по Испании «Натали Турс» показывают, что исследования рынка позволили  фирме определить целевые сегменты, выбрать постоянных надежных партнеров, существенно увеличить объем  продаж, долю рынка. Это и обусловило наиболее эффективное функционирование фирмы и позволило ей выбиться в лидеры по испанскому направлению.

Для проведения наиболее глубокого  маркетингового исследования используются сложная техника, различные статистические приемы и модели принятия решения  на основе компьютерных технологий. Для  проведения подобных исследований необходимо привлекать специалистов-маркетологов и специализированные компании по маркетинговым  исследованиям.

Самым распространенным инструментом маркетингового исследования российских фирм является анкета, позволяющая  выявить мнения, предпочтения и другие характеристики целевых рынков.

Маркетинговые исследования требуют значительных финансовых вложений и зачастую недоступны для туроператоров  малого и среднего бизнеса. Поэтому  им целесообразно объединиться для  проведения совместных маркетинговых  мероприятий, в том числе и  для исследования рынка в целях  снижения расходов на него и привлечения  специалистов-маркетологов и специализированных компаний

Содержание

1. Процесс принятия решений. Организация разработки и процесс принятия решений………………………………………………………2
2. Экспертные методы разработки и принятия решений……………….5
3. Задача……………………………………………………………………7
4. Список литературы……………………………………………………10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процесс принятия решений. Организация разработки и процесс принятия решений.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой  функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет  ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает степень полноты и  достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и  структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

К управленческим решениям предъявляются определённые требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

1) научная обоснованность, компетентность, т.е. решение должно  отражать объективные закономерности  развития объекта и системы  управления им;

2) полномочность, т.е. решение  должно приниматься лицом или  органом, имеющим право принимать  именно это решение, а не  другое;

3) непротиворечивость, т.е.  согласование с ранее принятыми  решениями;

4) своевременность (оперативность), т.е. с момента возникновения  проблемной ситуации до принятия  решения в объекте управления  не должно произойти необратимых  явлений, делающих это решение  ненужным;

5) комплексность, т.е. необходимость  учёта всех факторов, относящихся  к решаемой проблеме, а также  рациональное использование логического  мышления и интуиции ЛПР (лицо принимающее решение), математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

Компоненты системного подхода  к принятию решений представлены ниже:

«вход» характеризуется  параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);

на «выходе» - количественное или качественное решение, имеющее  определённую вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;

к компонентам «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;

«обратная связь» характеризует  различную информацию, поступающую  от потребителя к ЛПР; поступление  информации обратной связи может  быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

В последовательность этапов, которые практически всегда приходится рассматривать в процессе принятия решений, как правило, включают следующие:

1. Определение цели, которую  необходимо достичь в результате  принятия решения. 

2. Выдвижение альтернативных  методов достижения цели или  допустимых альтернатив.

3. Сравнение допустимых  альтернатив.

4. Выбор в качестве  решения наиболее предпочтительной  из рассмотренных альтернатив. 

Дальнейшая конкретизация  приведенного алгоритма зависит  от области, в которой принимается  решение, от научного и практического  мастерства автора и т. д.

Технологический процесс  принятия решений можно представить  в виде последовательности этапов и  процедур, имеющих между собой  прямые и обратные связи:

1) выявление управленческой  проблемы или задачи;

2) предварительная выработка  и постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации и  изучение проблемы на основе  полученной информации;

5) определение исходных  характеристик проблемы с учётом  ограничений;

6) уточнение цели и  критерия управления, окончательная  их формулировка;

7) обоснование и построение  формализованной модели проблемной  ситуации;

8) разработка альтернативных  вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование  выбранного (оптимального) решения;

11) организация выполнения  решения;

12) контроль выполнения  решения;

13) установление обратной  связи с ЛПР, при необходимости,  корректировка цели.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и путях  её устранения.

 

2. Экспертные методы разработки и принятия решений.

Принимать решения можно  либо на основе объективных данных (в том числе с помощью оптимизационных  методов и вероятностно-статистических моделей), либо на основе мнений специалистов (экспертов). В задачах стратегического  и оперативного управления, технико-экономического анализа, обеспечения экологической безопасности, управления природопользованием и охраны окружающей природной среды и т.п. постоянно используются разнообразные методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки  мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. 

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.

Существует масса методов  получения экспертных оценок. В одних  с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает  свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В  одних методах число экспертов  фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли  принимать обоснованные решения. В  других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома".

Один из наиболее известных  методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". В США в 1960-х годах методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение.

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.  Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.  

Еще один вариант экспертного  оценивания - мозговой штурм. Организуется он как собрание экспертов, на выступления которых наложено одно, но очень существенное ограничение - нельзя критиковать предложения других. Можно их развивать, можно высказывать свои идеи, но нельзя критиковать! В ходе заседания эксперты, «заражаясь» друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п.

 

3. Задча

Небольшая химическая фирма  «Мария и К» выпускает дорогой  промышленный растворитель «К - 200», который  быстро портится. Поэтому запасы «К - 200» нельзя держать более чем 1 месяц. Объем выпуска продукции  планируется в начале каждого  месяца и под эти планы закупается сырье. К сожалению, спрос на «К - 200» очень сильно колеблется от месяца к месяцу, и если спрос превышает  запланированный выпуск, то происходит потеря доходов, т. к. спрос должен быть удовлетворен сразу же. Если же, наоборот, произведено больше чем нужно  в данном месяце, предложение избыточно, снижается стоимость. Продажная цена «К - 200» - 2400 д. ед. за 1 тонну. Переменные производственные расходы – 1 500 д. ед. за 1 тонну.

Анализируя спрос за последние  несколько месяцев, менеджер по сбыту  установил, что спрос колеблется между 10 и 20 тоннами в месяц. Для  того что бы упростить анализ спроса, он поделил его на три типа: «низкий» - 10т., «средний» - 15 т., «высокий» - 20 т. с  соответствующими вероятностями.

 

Спрос, т.	Вероятность
10	0,3
15	0,6
20	0,1