Модели принятия решения

1.3. Модели принятия решений 
Как ясно из названия, речь пойдет о моделях, которые используются при принятии решений в организациях.  
Модель - это представление объекта, идеи или системы в некоторой упрощенной форме, отличной от самого объекта. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, которые мы уже рассмотрели, тоже являются моделью, в данном случае - модель работы организации или какой-либо ее подсистемы.  
Главная характеристика модели - упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. В результате, не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются. Модель повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.  
1.3.1. Базовые модели 
Существуют три типа базовых моделей: физические, аналоговые и математические.  
Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная черта физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Примеры физической модели - чертеж проектировщика, макет будущего дома и др.  
Аналоговая модель представляет исследуемый объект, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Строя ее, легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель является более простым и эффективным способом восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, например, составление перечня взаимосвязей всех работников.  
В математической модели используются знаки для описания свойств или характеристик объекта или события. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.  
1.3.2. Процесс построения модели 
Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, собственно построение модели, проверка на достоверность, применение и обновление модели.  
1. Постановка задачи - первый и наиболее важный этап построения модели, который способен обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Смысл этого этапа состоит в том, что правильное определение задачи важнее, чем ее решение, потому что очень много решается задач, которые изначально были неправильно сформулированы, а следовательно, их решение не приведет к реальному решению проблемы. 
2. Построение модели. На этом этапе необходимо определить главную цель модели, какие результаты предполагается получить на выходе, используя модель, чтобы руководители могли решить стоящую перед ними проблему. К важным факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести реакцию людей и расходы на нее. Модель, стоящая больше, чем вся задача, которая должна быть решена с ее помощью, вряд ли внесет ощутимый вклад в повышение эффективности деятельности организации. А излишне сложная модель может быть не воспринята теми, для кого она предназначена, и отвергнута ими.  
3. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальной действительности. Модель должна учитывать все существенные факторы, которые имеют значение в реальной ситуации. 
4. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Но именно использование моделей вызывает у руководителей сложности, причины которых, возможно, состоят в том, что они их или опасаются или не понимают.  
5. Как бы хорошо ни была построена модель, она периодически нуждается в обновлении и модификации в соответствии с теми изменениями, которые претерпевает организация или любая другая моделируемая структура.  
1.3.3. Модели принятия решений 
Рассмотрим некоторые модели управления и принятия решений.  
Теория игр - это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта продукции, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.  
 
Модель теории очередей используется для определения оптимального числа каналов обслуживания в зависимости от потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидания очереди на машинную обработку данных и т.п.  
Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.  
Платежная матрица - это один из способов, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Руководитель редко действует в условиях полной определенности и полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Если вероятностный характер возможных последствий не будет принят в расчет, то решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.  
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, которое является центральным моментом платежной матрицы. На рис. 6 вы можете разобраться, что такое ожидаемое значение альтернативного решения. Когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие качественных решений.  
Дерево решений еще одно средство, позволяющее выбирать лучшее направление действия из имеющихся вариантов. Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решения. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Как и в платежной матрице, ожидаемое значение является центральным моментом данной модели. 
 
На рис. 6 проиллюстрировано применение модели дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок и, если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал значимую информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.  
Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение - наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. дол.), который превышает выигрыш (1 млн. дол.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.   
 
Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, которая используется для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математических методов. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. 
Таким образом, мы рассмотрели некоторые модели, которые, в то же время, можно назвать методами принятия решений. Как уже было сказано, они относятся к таким средствам принятия решений, которые не зависят от самих руководителей, от их личностных особенностей и особенностей организационного окружения, их можно назвать инструментальными, так как для того, чтобы ими воспользоваться, необходимо научиться это делать. 

    Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

    1.         Решение принимается для того, чтобы достичь известных

    и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

    сформулированы и определены.

    2.         Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

    3.         Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

    4.         Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

    Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

    Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

    Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

    Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительностьозначает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

    Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

    Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

    Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

    Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

    Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

    Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

    Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

    Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и

    неопределенности.

    Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

    Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

    1.         Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

    2.         Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью  проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

    3.         Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

    4.         Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.  

Рациональный выбор  альтернатив состоит из следующих этапов:

1. Ситуационный анализ
2. Идентификация проблемы и постановка цели
3. Поиск необходимой информации
4. Формирование альтернатив
5. Формирование критериев для оценки альтернатив
6. Проведение оценки
7. Выбор наилучшей альтернативы
8. Внедрение (исполнение)
9. Разработка критериев (индикаторов) для мониторинга
10. Мониторинг исполнения
11. Оценка результата

Принятие  решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата