Политика в области качества

     Одним из ключевых факторов успеха системы  «Шесть сигм» является ее высокая  организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные  цели, сроки, бюджет, распределение  ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению  записей и т. д. Другими важнейшими факторами, делающими «Шесть сигм»  столь эффективной, являются лидерство, активная позиция топ-менеджмента, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений.

     При системном подходе к внедрению  «Шести сигм» - активной поддержке и  участии руководства, создании необходимой  инфраструктуры и технологической  поддержке, компания получает огромные экономические достижения за счет снижения всех типов потерь.

     Так всего через два года после запуска системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

     • Пятикратное увеличение объемов продаж при 20-%ном годовом росте прибылей

     • Среднегодовые темпы роста цен на акции компании на уровне 21,3 %

     • Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

     Корпоративные достижения Motorola стали результатом  нескольких сотен отдельных мероприятий  по совершенствованию в области  проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании. 
 

     2.2 Пути достижения качества 

     Деминг, Джуран, Кросби – три общепризнанных в цивилизованном мире специалиста  в области управления качеством, сформулировали принципы управления качеством. Эти принципы могут являться и  определением уровня качества производства товаров и услуг. Эти принципы появились как результат исследований кризисных явлений в экономике  мира и экономике отдельных экономических  агентов и поиска мер по недопущению  кризисов, угрожающих самому существованию  экономических агентов.

     10 этапов для повышения  качества по Джурану.

     1.Сформируйте  осознание потребности и создайте  возможность для улучшения качества.

     2.Установите  цели для постоянного совершенствования.

     3.Создайте  организацию, которая будет работать  над достижением целей, учредив  советы качества, создав условия  для определения проблем, выбора  проектов, сформировав команды и  выбрав фасилитаторов.

     4. Предоставьте обучение всем.

     5. Выполняйте проекты для решения  проблем.

     6. Информируйте о прогрессе.

     7. Выражайте признание.

     8. Сообщайте о результатах.

     9. Регистрируйте успехи.

     10. Внедряйте достижения, которых Вам  удалось добиться в течение  года, в системы и процессы, регулярно  функционирующие в компании, тем  самым закрепляя их.

     14-ти  этапный план Кросби  по повышению качества.

     1. Четко определите приверженность  руководства идее качества.

     2. Используйте команды по работе  над улучшением качества для  привлечения и информирования  о качестве всех членов организации.

     3. Измеряйте качество и раскрывайте  текущие и потенциальные проблемы  с качеством.

     4. Подсчитайте стоимость качества.

     5. Скажите подчиненным, сколько  стоит некачественная работа.

     6. Предпримите корректирующие действия.

     7. Организуйте специальный комитет,  который будет работать над  программой нулевого брака.

     8. Обучите наставников, которые  будут внедрять программу нулевого  брака.

     9. Проведите "День нулевого брака", чтобы объяснить программу и  подчеркнуть тот факт, что в  организации к этой проблемы  будут относиться по - новому.

     10. Устанавливайте и поощряйте персонал  устанавливать цели, ориентированные  на улучшение качества.

     11. Поощряйте подчиненных сообщать  о тех проблемах, которые не  позволяют им работать без  брака.

     12. Высказывайте признание тем, кто  добивается поставленных целей  и отлично выполняет работу.

     13. Организуйте советы качества, состоящие  их профессионалов и руководителей  команд, которые будут регулярно  общаться друг с другом.

     14. Проделывайте это снова и снова,  подчеркивая, что у данной программы  нет завершения.

     14 принципов Эдвардса  Деминга по повышению  качества.

     1. Сделайте так, чтобы стремление  к самосовершенствованию товара  или услуги, стало постоянным; ваша  конечная цель - стать конкурентоспособным,  остаться в бизнесе и обеспечить  рабочие места.

     2. Усвойте новую философию. Мы  живем в новую экономическую  эпоху. Западные управляющие должны  ответить на вызов, должны осознать  свою ответственность и взять  на себя руководство, чтобы  добиться перемен.

     3. Исключите зависимость от контроля  при достижении качества. Устраните  необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество  неотъемлемой характеристикой товара.

     4. Прекратите практику предоставления  заказов на основании ценовых  показателей. Вместо этого сведите  к минимуму совокупные затраты.  Старайтесь иметь одного поставщика  для каждой из комплектующих,  работайте с ним на основе  долгосрочных отношений взаимного  доверия и лояльности.

     5. Постоянно и неизменно совершенствуйте  систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и  производительность и таким образом  постоянно снижать затраты.

     6. Создайте систему подготовки  кадров на рабочих местах.

     7. Создайте систему эффективного  руководства. Целью инспектирования  должна быть помощь людям, станкам  и устройствам работать лучше.  Контроль за администрацией нуждается  в пересмотре, так же, как контроль  за производственными рабочими.

     8. Уничтожьте страх, чтобы дать  возможность эффективно работать  на компанию.

     9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских,  торговых и производственных  отделов должны работать как  одна команда, предвидеть возникновение  проблем при производстве и  использовании продуктов и услуг.

     10. Откажитесь от лозунгов, проповедей  и заданий для рабочих, призывающих  к нулевому браку и достижений  новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают  противодействие, поскольку в  большинстве случаев низкое качество  и низкая производительность  вызваны системой, и, следовательно,  вне власти рабочего.

     13. Устраните препятствия, которые  не позволяют кадровому рабочему  гордиться своим мастерством.  Ответственность инспекторов должна  быть изменена, они должны отвечать  не за голые цифры, а за  качество.

     12. Устраните препятствие, не позволяющее  администрации и инженерным работникам  гордиться своим мастерством.  Это означает, кроме всего прочего,  отказ от ежегодной аттестации  и объективистских методов управления.

     13. Внедрите обширную программу  повышения квалификации и самосовершенствования.

     14. Сделайте так, чтобы каждый  в компании участвовал в программе  преобразований. Преобразования - дело  каждого.

     Эти принципы напрямую обращены к менеджерам высшего звена, а следовательно  должны учитываться при формировании политики в области качества.

     В подходе трех основоположников теории управления качеством к управлению качеством много общего, но есть и не существенные различия.

     Деминг  подходит к вопросам качества, основываясь  на статистике, и уделяет главное  внимание тем способам, которые позволяют  системам, производящим товары или  поставляющим услуги, постоянно совершенствоваться. В отличие от этого подхода  определения Джурана и Кросби предполагают, что качество зависит  от мнения потребителя относительно того, насколько товар или услуга "пригодны для использования" или "соответствуют требованиям". Можно подвергнуть критике определение  Кросби, в соответствии с которым  считается, что стандарты установлены  правильно и что нулевой брак - это реально достижимая цель. Определение  качества по Джурану, с другой стороны, соотносит проблему качества со сферой общего управления. В этом смысле считается, что качество - не чисто техническая  проблема. Напротив, лишь потребитель  или конечный пользователь могут  определить, насколько качественным является товар или услуга.

     Деминг, Джуран, Кросби могут не сходиться  во мнениях по многим вопросам, касающимся внедрения программ по улучшению  качества. Тем не менее у них  единый взгляд по трем наиболее важным аспектам качества:

• Качество имеет большое значение.
• Вопросами качества должны заниматься все организации в фирме.
• Качеством необходимо управлять.
• Практически нет пределов для уровня качества.
• Любой, сколь угодно высокий уровень качества достижим.

     Для определения политики фирмы в  области качества есть смысл пытаться учесть принципы качества, сформулированные всеми тремя основоположниками.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Политика  в области качества - это основные направления и цели организации  в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

     Основными факторами, влияющими на формирование политики в области качества, являются: ситуация на рынках сбыта, научно-технический  прогресс и достижения конкурентов, положение дел внутри предприятия, а также - общее состояние экономики  и наличие инвестиций в развитие предприятия.

     В соответствии с требованиями международных  стандартов на системы менеджмента  качества высшее руководство организации  должно разработать Политику в области  качества. Но для того, чтобы четко  определить Политику высшему руководству  необходимо сформулировать два важнейших  документа - миссию и видение, а затем  разработать стратегический план и  бизнес-план.

     Деминг, Джуран, Кросби – три общепризнанных в цивилизованном мире специалиста  в области управления качеством, сформулировали принципы управления качеством.

     Для определения политики фирмы в  области качества есть смысл пытаться учесть принципы качества, сформулированные всеми тремя основоположниками.

     В американских компаниях в рамках осуществления политики в области  качества применяются следующие  стратегии - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически  бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла  времени от получения заказа до его  производства).

     При системном подходе к внедрению  «Шести сигм» - активной поддержке и  участии руководства, создании необходимой  инфраструктуры и технологической  поддержке, компания получает огромные экономические достижения за счет снижения всех типов потерь.

     Корпоративные достижения Motorola стали результатом  нескольких сотен отдельных мероприятий  по совершенствованию в области  проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании.

     Одна  из проблем внедрения в России систем качества высокого уровня типа «шесть сигма» - это проблема системная. Сейчас существуют три тесно связанные  проблемы: выход на рынок (внешняя  проблема), экономика производства (внутренняя проблема), и качество продукции. Поэтому если говорить о внедрении  системы «шесть сигма» в России, то это не просто преодолеть все  эти три проблемы. Западные корпорации, внедрившие эту систему, шли к  этому долго.