Средства и методы управления качеством

     

     Рис. 1.7. Колесо Деминга

     В июле 1954 г. в Японию был приглашен  Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

     Кружок  контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

     Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC.

     За  этими преобразованиями менее заметна  эволюция самого термина «контроль  качества» (КК) в Японии. Как и  во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

     Лекции  Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления.

     Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

     Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета  качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

     Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле «кайдзен», в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами «кайдзен». Именно поэтому, рассказывая, что такое «кайдзен», я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.

     С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

     1.4 Кайдзен и система  предложений

     Японский  менеджмент совместными усилиями вовлекает  сотрудников в «кайдзен» через  систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

     В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ «кайдзен», система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

     Одна  из отличительных особенностей японского  менеджмента состоит в том, что  он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений  и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую  стратегию «кайдзен». Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

     Другой  важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

     Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в «кайдзен» на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».  
 
 

Заключение

     В первой главе рассказывается о конкретных идеях, которые эффективно используются в рамках стратегии «кайдзен». Можно обнаружить, что российские менеджеры могут легко применить их в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инструменты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Стратегия «кайдзен» предполагает участие всех сотрудников предприятия, и её идеи будут полезны всем — высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.

     «Кайдзен» продолжает стремительно развиваться, значит, его актуальность сохраняется.

     Что же касается совершенства, то его, конечно, нет в нашем мире, и лишь постоянное совершенствование оставляет надежду на приближение к нему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическое  задание

1Анкета  по изучению общественного мнения  по поводу компьютерной техники:

1. У  вас есть дома персональный компьютер?

а) есть

б) нет

в) планирую приобрести

2. Для каких целей вы используете  персональный компьютер?

а) Для работы

б) Для развлечения

в) Для самообразования

3. Какую роль играет компьютер  в вашей жизни?

а) Первоочередную

б) Второстепенную

4. У ваших знакомых (друзей) есть дома компьютеры?

а) Есть

б) Нет

5. У вас есть какие-нибудь интересы  в сфере Компьютерного мира?

а) игры

б) обучение, самообразование

в) компьютерная графика

г) компьютерные информационные сети (INTERNET, FIDO)

д) творчество (музыка, рисование ...)

Возраст опрошенных от 16 до 55 лет, различных специальностей.

Табулирование ответов

 

Анализ  данных и выводы

Проанализировав полученные данные, можно сделать  вывод, что практически 50% опрошенных используют ПК для работы.

У 60% опрошенных, компьютеры есть. Жители нашего города считают, что в наше время без компьютера прожить невозможно, таких 80%.

Мы  еще раз убедились, что персональный компьютер играет важную роль в нашей  жизни.

Рекомендации

Исходя  из проведенных маркетинговых исследований, можно сделать вывод, что создавать компьютерную фирму очень выгодно, так как жители города очень интересуются компьютерами и компьютерными новинками. Будущим компьютерным фирмам можно порекомендовать делать больший упор на уровень обслуживания покупателей, проводить различные консультации. 

2 Сформулируйте (разработайте) видение и миссию юридической фирмы «ЮСБ Консалтинг»

Миссия  фирмы – это публичное заявление  компании, предполагающее ответы на два  ключевых вопроса: «Какую пользу фирма несет клиентам и обществу?» и «Для чего она существует?».

Самая главная черта миссии в том, что  в ней акцентируют внимание на клиенте и обществе, а не на самой  услуге. Например, миссия «Мы существуем для оказания высокопрофессиональных и качественных юридических услуг» фокусирует внимание на услуге. Но ведь сама по себе она не нужна клиенту и обществу, какой бы качественной или профессиональной ни была услуга. Соответственно, цель существования юридической фирмы – в пользе, которую она несет окружающим. Поэтому миссия фирмы должна определяться с учетом клиентских и общественных интересов и запросов.

В мире нет устоявшегося формата миссии, поэтому каждый коллектив волен  определить его самостоятельно. Кто-то делает ее на целую страницу, кому-то достаточно нескольких фраз. Считается, что чем миссия лаконичнее, ярче, динамичнее и удобнее для восприятия, тем лучше. Часто она выражается в виде лозунга или слогана. Миссия юридической фирмы «ЮСБ Консалтинг» уложилась в четыре слова: «Снижение рисков, достижение целей».

На  мой взгляд, ошибкой может также стать включение в миссию целей, которые интересны только самой фирме, а клиентам и обществу от них не будет пользы. Например, «мы объединились, чтобы стать лидерами рынка…» или «мы – динамично развивающийся коллектив единомышленников – специалистов своего дела».