Реструктуризация предприятий: разработка программы и пути её реализации

— замену руководителей предприятия;

— изменение содержания работы подразделений;

— организацию маркетинга;

— выделение стратегического планирования в отдельную работу;

— преобразование документооборота, делопроизводства;,;

— преобразование информационной системы предприятия и компьютеризацию управления на основе современного программного обеспечения;

— преобразование системы ценообразования;

— преобразование системы оценочных показателей;

— разработку программ снижения прямых и непрямых затрат на производство;

— разработку товарной политики, стратегии маркетинга, стратегии конкурентной борьбы;

— модернизацию технологии, организации производства и труда;

— перестройку системы стимулирования работников, внедрение новых технологий управления персоналом, повышения мотивации к высокопроизводительному труду;

— перестройку производственной структуры, строительство цехов для производства новых видов продукции, перепрофилирования предприятия;

— изменение схем поставок предприятию сырья, материалов, энергии;

— изменение политики формирования бюджета, с учетом возможности сокращения рабочих мест, заработной платы;

— ликвидацию производства нерентабельных видов продукции, работ услуг;

— передачу объектов социальной сферы на баланс города, района;

— ликвидацию цехов, филиалов, представительств и др.;

— объединение убыточных предприятий с финансово устойчивыми;

— аккумуляцию финансовых средств за счет выпуска ценных бумаг;

— продажу части имущества;

— передачу предприятия (части) в аренду;

— привлечение инвестиций, образование совместных предприятий;

— обучение персонала предприятия основам рыночной экономики (законам, бизнес-планированию, финансовому анализу, маркетингу, цивилизованным методам конкурентной борьбы и и др.).

Приведенный список мероприятий является универсальным, т.е. может применяться  к любому предприятию любой отрасли. Однако для каждого конкретного  предприятия список мероприятий  является индивидуальным. Он определяется спецификой предприятия, степенью запущенности, финансовым состоянием, типом рынка, на котором оно реализует свою продукцию, компетентностью руководителей и др.

Общий результат реструктуризации должен отвечать цели реструктуризации. После системной трансформации  предприятие должно работать эффективно за счет более органичного вхождения  в рыночные отношения. Однако общий  результат можно подать в виде исключительно конкретных результатов, которые характеризуют позитивные сдвиги в различных сферах деятельности предприятия.

Конкретными результатами реструктуризации являются:

— новая корпоративная культура;

— антимонопольный эффект;

— преобразование предприятия в объединение фирм, которые самоуправляются;

— изменение организационно-правовой формы предприятия (возможны варианты — предприятие, концерн, ассоциация, корпорация, холдинг, консорциум, промышленно-финансовая группа);

— рост управляемости, гибкости, чувствительности к изменениям на рынке;

— рассредоточения финансового риска, увеличение количества «дозорных постов» на границе с рынком;

— ликвидация «общего котла», внутренних дотаций;

— политика ограниченного бюджета;

— производство только той продукции, на которую есть спрос;

— наличие своей части на рынке, информации о конкурентах, каналов движения товара, стратегии маркетинга, товарной политики, бюджета маркетинга;

— увеличение количества ответственности в системе за счет передачи полномочий выделенным фирмам;

— усиление экономического давления рыночных отношений в объединении, которое вместе с давлением извне вынуждает менять все — оргструктуру, хозяйственный механизм, товарную политику, технологию;

— отношение к изменениям  как способу сохранения устойчивости в картине рынка, который изменяется;

— рост квалификации персонала — долгосрочного преимущества в конкурентной борьбе;

— изменение заводского стиля управления рыночным;

— финансовая устойчивость и платежеспособность фирм, объединения в целом;

— дискретный способ развития объединения (за счет образования новых предприятий);

— ликвидация предприятия, если изменения требуют чрезвычайно больших капитальных вложений.

В конечном итоге предприятие преобразовывается  в конкурентоспособную корпоративную  структуру рыночного типа.

Реструктуризация открытых акционерных  обществ, образованных в процессе корпоратизации, как правило, осуществляется в три  этапа:

I этап — Анализ состояния и принятие органами управления ОАО решения о реструктуризации общества.

II этап — Реорганизация общества с образованием его дочерних предприятий на основе бизнес-плана.

III этап — Образование холдинговой компании или другого объединения.

Анализ состояния и принятие решения органами управления ОАО  о его реструктуризации предусматривает:

— определение роли, места и значения предприятия для рынка Украины, области, местности и самого трудового коллектива;

— анализ финансового положения, платежеспособности и эффективности использования финансовых последствий;

— анализ структуры и динамики имущества и источник его приобретения;

— анализ финансовой стабильности и платежеспособности;

— анализ оборотности оборотных средств;

— анализ себестоимости;

— анализ цен;

— анализ прибыли предприятий;

— анализ дебиторско-кредиторской задолженности;

— анализ структуры деятельности общества;

— определение цели и задач реструктуризации;

— анализ вариантов реструктуризации предприятия;

— разработку графика реструктуризации;

— подготовку и проведение заседания Правления и Наблюдательного Совета общества.

Разработка проектов и осуществление  организационно-экономических мероприятий  обеспечиваются рабочей группой, Правлением и Наблюдательным Советом ОАО.

Подготовленный пакет документов с решением Правления и Наблюдательного  Совета представляется ФГИУ для рассмотрения и издания приказа на образование  дочерних предприятий.

После издания приказа ФГИУ осуществляется:

— оформление и подписание актов приема-передачи и разделительных актов;

— утверждение уставов дочерних предприятий;

— государственная регистрация новых предприятий;

— открытие счетов в банках;

— составление контрактов ОАО с руководителями дочерних предприятий.

В целом, проведение реструктуризации акционерного предприятия, собственником  которого является государство, предусматривает  реализацию комплекса мероприятий, подобного в АО, в котором держателем контрольного пакета являются частные  структуры или физические лица. Однако некоторые различия в организационных  мероприятиях могут быть далеко не полными и носить поверхностный  характер. Основное отличие может  состоять, как это ни выглядит странно  с первого взгляда, в конечных целях и задачах реструктуризации в силу того, что у частной структуры  — держателя контрольного пакета акций, превалируют корпоративные  интересы над региональными и  общенациональными. Государство же преследует общенациональные интересы, которые всегда отягощены наполнением  государственного бюджета, решением социальных и других проблем. В результате этого  комплекс реализуемых мероприятий, темпы, «жесткость» и эффективность  проведения реструктуризации могут  существенно различаться.