Актуальные проблемы в управлении
отечественными предприятиями
Бармаков Б.П., к.э.н. |
Предстоящее вступление в ВТО и
стремление России получать западные
инвестиции потребует от российских
предпринимателей привести параметры
своих предприятий к стандартам ISO 9000,
которые являются необходимым условием
производства качественной продукции
и услуг.
Однако, для того, чтобы продукция и услуги
российских предприятий стали действительно
качественными и конкурентоспособными,
предприятия должны существенным образом
изменить систему организации управления.
Настоящей публикацией открывается серия
статей, посвященных вопросам проблематики,
анализа, конструирования, управляемой
эволюции и кадрового обеспечения организационных
структур.
Введение
Роль организации управления в общественном
производстве усилилась с развитием системы
рыночных отношений и появлением конкуренции.
Рынок поставил в зависимость выживаемость
предприятий и благосостояние его работников
от качества организации управления.
К сожалению, Россия в этом деле оказалась
в стороне от общественного прогресса.
Колоссальные ресурсы и талантливый народ
не смогли поднять ее до уровня развитых
государств, именно, по причине бездарной
организации государственного устройства
в целом и экономической системы хозяйствования
в частности.
Заметим, что проблемы управления не могут
быть объяснены простыми причинами. Многое
связано с историческим укладом и общим
уровнем цивилизации и культуры, но есть
и более простые причины: недостаток образования
или знания, а также сложность самого предмета.
Представим себе организацию, в которой
действует множество работников. Организация
настолько велика, что контакт каждого
с каждым не возможен. То есть, договориться
о согласованной работе невозможно, даже
если бы такое желание возникло. Однако
работники выполняют свои функции, в результате
которых появляется продукция. Например,
каждую минуту с конвейера сходит автомобиль.
Между тем, работу крупного автомобильного
завода обеспечивают десятки и сотни тысяч
людей, участвующие в многономенклатурном
производстве. Наблюдая за работой конвейера,
кажется, что все происходит так естественно.
Очевидно, что отлаженное производство
возникает не сразу, а постепенно. Десятилетиями
поколение за поколением, рабочие разных
специальностей, инженеры, дизайнеры,
экономисты, управленцы - сотни специалистов
в совместном труде отлаживают свое мастерство
и организационные формы взаимодействия.
Человеческая цивилизация развивалась
благодаря общественному разделению труда,
которое позволило специализировать труд
и сделать его более качественным. Однако
с углублением специализации и ростом
масштабов производства возникла проблема
координации поведения работников и вообще
согласования многих параметров производства.
С появлением этой проблемы и возникла
новая специальность и новая отрасль человеческой
деятельности - организация управления
или управление.
Чем больше производство, чем сложней
продукт, и чем больше специализирующихся
звеньев участвуют в его создании, тем
сложнее задачи управления и тем теснее
связаны результаты коллективного труда
с качеством функции управления. Почему
множество известных фирм с богатой историей
постепенно сокращали производство, уступая
конкурентам, а потом разорились? Почему
другие, менее известные, пошли в гору
и заняли место потерпевших поражение
на рынках товаров и услуг?
Если система управления не развивается
адекватно росту масштабов производства
и не преодолевает возникающие проблемы
за счет совершенствования качественных
характеристик организации, ее ждет банкротство
- это закон рыночной экономики.
Проблемы
Одна из наиболее общих причин болезней
современных предприятий определяется
как структурно-функциональная неупорядоченность,
которая проявляется в разрыве связей
между структурообразующими элементами:
целями, задачами, экономическими условиями,
технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим
укладом и др.
Эти фундаментальные основы, когда они
не согласованы, провоцируют множество
отклонений, проблемных и конфликтных
ситуаций, неэффективное использование
ресурсов, экономические провалы и банкротство.
Меду тем, большинство руководителей организаций
вместо того, чтобы сосредоточиться на
вопросах приведения оргструктурных факторов
в соответствие друг другу, тратят время
на устранение ситуаций, которые порождаются
их несоответствием.
В больших и сложных системах первый руководитель
не может непосредственно следить за ходом
всех процессов, итогом которых являются
промежуточные и конечные результаты.
Поэтому создается многоступенчатая административная
структура, назначение которой - распределение
функций, прав, ответственности и возможность
ведения параллельных процессов для достижения
одной или нескольких целей одновременно.
Однако наряду с положительными свойствами
административного структурирования
организации имеются и отрицательные,
которые начинают заметно проявляться
при увеличении численности персонала
и возрастании интенсивности материальных
и информационных потоков. Многоуровневая
административная иерархия затрудняет
прохождение информации, искажает ее содержание,
снижает управляемость.
В потоке событий, связанных друг с другом
длинной цепочкой причинно-следственных
связей, становится трудным определить,
что повлекло за собой те или иные явления.
Организация, неспособная адекватно воспринять
информацию о событиях и состояниях ее
подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется
как информационно непрозрачная.
Руководители таких организаций проявляют
склонность возлагать ответственность
за ошибки и просчеты на нерадивость работников,
а потому устраивают кадровую чехарду,
которая еще более усиливает беспорядок.
Слабым местом во всех без исключения
исследованных нами организациях остается
проблема влияния "человеческого фактора"
на результаты функционирования.
В вопросах кадрового обеспечения превалирует
корпоративный подход: подбор кадров по
знакомству и родственным связям без учета
профессиональной подготовки и способностей.
Проблемы подбора, расстановки, подготовки,
переподготовки, стимулирования и профессиональной
и психологической адаптации кадров решаются
неэффективно, либо вообще не решаются,
и потому, человеческий фактор часто сводит
на нет многие полезные технико-технологические
и организационные нововведения.
В организациях, которым присущи перечисленные
выше недостатки, эволюция организационных
структур протекает в значительной мере
стихийно, управление осуществляется
импульсами, деятельность управляющих,
особенно высшего звена, перегружается
рутинными процедурами, условия их труда
становятся вредными. Поэтому управленческие
ошибки и просчеты - обычное дело, к тому
же они обнаруживаются, когда коррекция
уже невозможна или бесполезна.
Однако, несмотря на информационную непрозрачность,
каждый работник, а тем более руководитель,
имеет свое (часто твердое) мнение о событиях,
вытекающее из той части ограниченной
и искаженной информации, которая ему
доступна.
Это мнение, преломленное через способности,
компетенцию и личные формальные и неформальные
интересы формирует некоторую устойчивую
ориентацию, позицию и потенциал для действий
в организационных отношениях и прецедентах.
Неудивительно, что несовпадение позиций
из-за несходства убеждений (заблуждений)
и интересов, приводит к противоречиям,
межличностной и межведомственной борьбе,
которая является мощнейшим стимулом
и регулятором эволюции организационной
структуры.
Понятно, что при таком положении, о слаженной,
эффективной работе можно только мечтать.
Подтверждением этому являются опросы
руководителей подразделений, проведенные
в ряде крупных организаций. Попытка восстановить,
например, административную структуру
на основании опроса не дает однозначного
результата. Ответы и руководителей, и
их подчиненных, а также работников смежных
подразделений и служб о функциональных
обязанностях, технологии функционирования,
ответственности и подчиненности противоречат
друг другу.
Противоречия в условиях структурно-функциональной
неупорядоченности становятся важнейшим
структурообразующим фактором, слабо
поддающимся прогнозированию.
Вопрос об изменениях в организационной
структуре возникает, обычно, на острие
проблемных или конфликтных ситуаций.
Инициатором, как правило, выступает один
из руководителей, испытывающий организационные
затруднения, и который претендует на
иной функциональный статус, численность
своего подразделения или иные условия
работы.
К обсуждению такой ситуации привлекаются
заинтересованные стороны, часто высшие
руководители или руководителей-участников
конфликта. При этом обсуждается не весь
комплекс организационных взаимосвязей
(в силу их сложности и неочевидности),
а только та их часть, которая просматривается
на поверхности явлений и интересует инициатора
предложений и его оппонентов.
При отсутствии необходимой и достоверной
информации лица, принимающие решения,
отдают предпочтение версии наиболее
приближенного, лояльного или красноречивого
ходатая. Проводимая, затем, реорганизация
не затрагивает глубинные причины конфликтной
(проблемной) ситуации и не решает проблемы
в целом.
Изменение условий работы одного подразделения
приводит к новому функциональному, правовому
или иному соотношению работников и подразделений
и часто порождает новые диспропорции
и трудности для других. Новые трудности,
в свою очередь, вызывают новые конфликты
и проблемы и новые предложения по реорганизации.
Такова современная практика эволюции
организационных структур и систем управления
на большинстве отечественных предприятий.
Заключение
Особенности национальной культуры управления,
или как теперь называют - национальный
менталитет, не оставляет надежд на то,
что все само собой образуется. Практика
показывает, что самые выигрышные экономически
просчитанные проекты и бизнес-планы можно
успешно провалить. Причина одна - бездарная
организация и управление.
Вместе с тем опыт показывает, что даже
в неблагоприятных экономических условиях,
но при разумной организации дела можно
добиться многого.
Организационная структура, даже если
она идеально отлажена на какой-то момент
времени, уже в следующий момент требует
коррекции и настройки, иначе изменениями
внешних или внутренних условий функционирования
приводят организацию к диспропорциям.
Если такая коррекция своевременно не
проведена, диспропорции накапливаются
и усиливаются негативные проявления.
Таким образом, установить приемлемые
структурные пропорции однажды и на все
времена невозможно.
Эффективность организационной структуры
поддерживается постоянным регулированием,
адаптацией ее конфигурации и пропорций
к множеству изменений внешних и внутренних
(структурообразующих) факторов, к которым
относятся:
- цены и спрос на товары и услуги, сырье,
материалы, стоимость рабочей силы, налоги;
банковские процентные ставки; административное
законодательство;
- технология производства, включая оборудование;
- численность, квалификация, образование,
способности работников;
- производительность персонала и техники;
- производственные площади, всевозможные
нормативы и многое, многое другое.
Для решения этой проблемы необходимо
ответить на следующие вопросы:
1. Как связать множество разнокачественных
факторов с параметрами организационной
структуры?
2. Как согласовать деятельность персонала
и подразделений?
3. Как сделать организационноую структуру
информационно прозрачной?
4. Каков порядок перехода к новой организационной
культуре?
5. Как готовить кадры для новых организационных
условий?
Без ответов на эти вопросы трудно
добиться предсказуемых результатов.
|
Организационная структура предприятия:
проблемы и моделирование
Бармаков Б.П. к.э.н., Изосимов
В.Ю.
Организованность и
упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно
развиваться и достигать поставленных
целей - признак высокой культуры и цивилизации.
Порядок и согласованность
в организации наступают тогда,
когда элементы и процессы находятся
в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.
Задача архитектора организационной
структуры предприятия (таковым
является директор, президент, управляющий)
найти такой уровень согласованности,
который отвечает целевому критерию
(функции).
Главной проблемой руководителя любой организации является овладение
искусством измерения и управления согласованностью
элементов организационной системы. Это
значит, что все решения и действия, касающиеся
финансов, производства, административного
порядка, кадров, стимулирования, целеполагания
и т.п. должны быть взаимообусловлены и
увязаны с представлениями о целевых результатах.
Понятно, что идеальной согласованности
добиться невозможно хотя бы потому, что
согласовывать надо, во-первых, качественные
и количественные параметры, во-вторых,
критерий согласованности отражает наши
знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих,
согласованность - это некоторая устойчивость,
а условия функционирования постоянно
меняются.
В научных исследованиях
и проектных работах в области
организационных структур предприятий связь между элементами
и подсистемами организации, если и учитывается,
то явно недостаточно. Отчасти это объясняется
глубокой специализацией ученых, да и
самой науки, а в практике - отсутствием
необходимой подготовки руководителей
и сложностью и неочевидностью организационных
процессов и явлений.
В практике реального
управления несогласованность между
элементами и вообще структурообразующими
факторами бывает настолько велика,
что приводит к невозможности
функционирования организации. Однако
истинные причины такого положения остаются
не исследованными, а плохие результаты
списывают на нерадивость работников.
Поэтому вместо серьезной диагностики
и комплексной проектной работы устраивают
кадровую чехарду, что не улучшает, а подчас
ухудшает и без того неблестящие показатели.
И, как следствие, процесс эволюции организационных
структур предприятий развивается спонтанно
и непредсказуемо.
В сложившихся стереотипах
и укладах административно-управленческой
практики нет места специализированному
подразделению или хотя бы специалисту-аналитику
по организационным системам, который
мог бы накапливать опыт системных исследований
и информационно контролировать эволюцию
организационной структуры предприятия.
Отсюда фрагментарный непоследовательный
поверхностный подход к регулированию
организационного механизма.
Между тем условия
нашей жизни непрерывно меняются
и работа по внесению изменений в
организационную структуру предприятия
ведется практически непрерывно.
Однако практика не располагает
инструментом, позволяющим оценить соответствие организационной
структуры и характеристик ее элементов
целевым ориентирам организации.
В настоящей
статье предложено решение этой проблемы
на основании синтеза системно-целевого
подхода, экономико-математической модели
и технологии функционирования.
Основой такого синтеза является объединение
характеристик входящего потока заказов,
технологии функционирования, разнокачественных
свойств функционирующих элементов, экономических
и технико-технологических условий, а
также принятого целевого критерия. Ниже
приводится изложение этого подхода.
Описанный в
данной статье подход использован для
формирования организационно-производственной
структуры на одной из крупнейших
в мире станций технического обслуживания
автомобилей.
Синтез структурообразующих
факторов и элементов при формировании
и коррекции организационной структуры предприятия
Предположим, что организация
осуществляет производственный цикл по
выполнению (обслуживанию) заказов.
Организация состоит
из функциональных блоков, выполняющих специализированные
организационные процедуры (далее процедуры).
Каждому заказу соответствует
своя траектория движения по функциональным
блокам.
Содержанием процедур являются
и производственные, и информационные
операции.
Процедуры выполняются работниками на рабочих местах.
Функциональный блок включает в себя совокупность
рабочих мест, выполняющих однородные
процедуры.
Функциональные блоки
могут быть как специализированными,
так и универсальными относительно
видов заказов (работ). Так, например, процедура оформления заказов,
может иметь одно и то же содержание для
заказов разного вида и осуществляться
в одном функциональном блоке.
В связи с этим количество
рабочих мест в функциональных блоках
зависит не только от интенсивности
потока заказов и производительности рабочих мест,
но и от самой структуры заказов.
Каждое рабочее место
включает в себя набор разнородных
структурообразующих свойств. Эти
свойства вытекают из того, что рабочее
место принадлежит соответствующему
технологическому элементу - функциональному блоку - и на нем
выполняется специфическая технологическая
процедура. Рабочее место оснащено технологическим
оборудованием, которому свойственны
пропускная способность (производительность),
потребление ресурсов, "отказы" оборудования.
Кроме того, рабочее место обслуживается
одним или несколькими работниками, образующими
фундамент административной структуры.
На рабочем месте
вырабатывается часть материального
и информационного продукта, тем
самым вносится вклад в доход
организации, а также производится большая часть прямых
и косвенных затрат.
Таким образом, к структурообразующим
факторам мы относим:
1) технологию функционирования,
которая в значительной мере
обусловленная техническими средствами
для технологии производства
и производства информации, а также правовыми и
методическими аспектами функционирования;
2) рабочие места;
3)структуру потока
заказов, влияющая на распределение
и интенсивность потоков между
подразделениями и рабочими местами
;
4) разнообразные действующие
экономические условия и нормативы, определяющие
структуру затрат на содержание подразделений
и рабочих мест, обслуживающих данную
структуру потока заказов.
В общем случае задача
архитектора организационной структуры
предприятия заключается в определении
оптимальной (рациональной)технологии функционирования
(бизнес-процессов)и расчете количества
рабочих мест в функциональных блоках
(для выбранной технологии) таким образом,
чтобы при независимых эндогенных характеристиках
структурообразующих факторах (п.п.3 и
4) значение целевого критерия было бы
приемлемо для лица принимающего решения
(ЛПР). Этим самым мы согласуем потребность
в операциях (другими словами – трудоемкость
работ) соответственно потоку заказов
фонду трудоемкости (производственным
возможностям – оборудования, методикам
ведения работ, возможностям и способностям
работников, их численности) в рамках сформулированных
цели и ограничений. И только после этого
можно формировать функциональные
подсистемы и административную структуру,
их количественные и качественные параметры.
В противном случае организационную структуру
нельзя считать целеориентированной и,
ее структурообразующие факторы согласованными
между собой и целями организации.
Это объясняется
тем, что рабочие места, обладают
уникальными генетически связанными с организационной
структурой параметрами, вытекающими
из технологических особенностей данной
организации и предопределяющими оргструктурные
характеристики. Эти параметры группируются
следующим образом:
Параметры рабочего места |
Подсистема |
Показатели
|
Размеры занимаемой площади.
Установленное оборудование.
Производительность
оборудования. |
Структура производ- ственных
мощностей |
Площадь функциональных
блоков.
Общая площадь.
Площадь подразделений.
Объем продукции.
Доходы. |
Численность рабочих и ИТР.
Продолжительность рабочего
дня.
Число смен. |
Администра-тивная |
Число рабочих и ИТР
функциональных блоков в подразделениях.
Численность по специализациям.
Общая численность. |
Затраты по видам:
- на ед. продукции,
- на ед. времени,
- на ед. площади,
- на ед. численности |
Экономическая
(структура затрат
и доходов) |
Расходы и доходы по видам
заказов.
Объемы необходимых
ресурсов по видам заказов и обслуживающих
рабочих мест. |
Найденное количество рабочих
мест для каждого функционального
блока позволит путем несложного пересчета определить
множество показателей (структурообразующих
факторов) и итоговые экономические результаты
- прибыль и рентабельность. Подсистемы
оперативного управления, стимулирования,
управления кадрами, социального развития
формируются на основании эвристических
методов, с учетом принятых в компании
норм управляемости и загруженности персонала.
При расчете необходимого
числа рабочих мест должны учитываться
внешние, экзогенные, параметры и
прежде всего цены на продукцию, сырье
и материалы, налоговые ставки и льготы,
ставки процента за кредит, стоимость
рабочей силы на рынке труда и т.п., поскольку
от них будет зависеть регулирование входящего
потока заказов и, следовательно, производственные
пропорции, а на основе их -
и другие оргструктурные подсистемы.
Со временем множество
внешних и внутренних условий
работы организации изменятся. Потребуется
вводить коррективы, чтобы адаптировать
систему к новым условиям, чтобы
поддерживать результаты в соответствии
с выбранным критерием. Для решения задачи адаптации организационной
структуры предприятия к изменениям множества
внутренних и внешних условий разнонаправленного
действия разработана оптимизационная
модель. Модель позволяет решить эту задачу
более эффективно, чем это делается в современной
практике, при условии, однако, достоверности
исходных данных, вводимых в модель.
Кроме того, модель может быть использована
для решения задач планирования и прогнозирования,
определения резервов, оценки альтернативных
вариантов нововведений и стратегий развития.
Моделирование
согласованности структурообразующих
факторов и параметров
В качестве примера целевой
функции в модели используется величина
чистой приведенной стоимости предприятия
(отражающая операционные, инвестиционные
и финансовые денежные потоки) - Net Present Value (NPV):
( 1 )
где: y(j, t) - объем реализованной
продукции j-го вида в период времени
t=1,...,T в натуральных показателях.
s(j, t) - цена
реализации единицы продукции j-го вида (например, оптовая цена производства);
x(i, j,
t) - количество рабочих мест на
участках i-го типа при производстве
заказов на продукцию j-го вида
в период времени t;
R(i, j, t) - суммарные текущие
издержки при производстве продукции
j-го вида на i-ом рабочем месте в период
времени t: