Характеристика организации с дивизиональной структурой

     Федеральное агентство по образованию

     Нижегородский государственный  университет им. Н.И. Лобачевского 

     Экономический факультет 

     Дисциплина: Теория организации. 

     Контрольная работа

     На  тему:

     «Характеристика организации с  дивизиональной структурой.» 
 
 
 

     Студентка 3 курса 31 группы

     заочного  обучения:

     Манакина А.С.

     Руководитель:

     Густей  Е.М. 
 
 
 

     Нижний  Новгород, 2011г. 

     Характеристика организации с дивизиональной структурой.

     Введение.

     Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают  и изменяют, рассматривают как  предпосылку достижения высоких  результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую  внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

     Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

     Американская  корпорация “Дженерал Моторс” была одной из первых организаций, которой  удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры  . В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в “центры прибыли”. Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру “скоординированной децентрализацией”. В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

     Основная  идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений  и наделении их широкими правами  административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

     Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

     Безусловными  достоинствами дивизиональной структуры являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

     Вместе  с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями. 

     Существенной  преградой на пути стратегического  развития организации встает обособление  интересов подразделений (продуктовых  или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов. 
 

     Анализ  действующей структурной  организации на примере  ГОУТП «ТЕПЛОСТАН»  

     Структура предприятия и реорганизация  в период с 2006 года. 

     Структура управления рассмотрена на примере  теплоэнергетического предприятия  «ТЕПЛОСТАН». Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

     Как у большинства теплоэнергетических  предприятий работающих в районах  крайнего севера у ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

     Первоначально предприятие имело традиционную линейную структуру (рис. 1), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

     После преобразования структуры предприятие  состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 2). 
 
 
 

     

     Рис. 1. Линейная структура предприятия «ТЕПЛОСТАН» до 2006 г.

      

     Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.

     

     Рис. 2. Дивизиональная структура предприятия «ТЕПЛОСТАН» после 2006 г.

     Как у большинства теплоэнергетических  предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии «ТЕПЛОСТАН» связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

     Как было сказано ранее предприятие  не имело опыта по передаче электрической энергии и до 2006 года в состав ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» не присоединялись энергетические предприятия, а только отдельные объекты (котельные) из которых образовывались структурные подразделения называемые участками (Кильдинский участок, Верхнетуломский участок, Молочненский участок), участки объединялись в тепловые районы (Кольский тепловой район).

     При функционировании предприятия по линейной структуре управления с сохранением  структур управления в филиалах но лишения их каких либо полномочий по снабжению, планированию, финансовых и договорных обязательств в конце 2007 года привело к тому, что в центральном управлении организации стало затруднительно выполнять перечисленные выше функции и обязательства. С конца 2007 года руководством «ТЕПЛОСТАН» было принято решение о передаче большей части полномочий по планированию, финансовой и договорной, оставляя за собой контроль за исполнением этих обязательств филиалами. От части это связано с изменениями в Жилищном кодексе РФ и образовании ТСЖ.

     В сентябре 2007 года из состава предприятия  выходит служба эксплуатации внутридомовых  систем, это было дополнительным толчком  в пересмотре структуры управления предприятием.

     Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время.  
 

     Мой взгляд на повышение эффективности  управления.

     Переход к дивизиональной структуре и делегируя большую часть полномочий руководству филиалов, упростилось управление предприятием, но по прежнему в управлении организации возникают сложности.

     Для филиалов болезненным остается вопрос снабжения. Руководством предприятия  не было делегирована функция снабжения, что в свою очередь увеличивает  время принятия решений и затягивает выполнение различных плановых работ так как распределение материалов остается за головной организацией.

     Я считаю, что материальное обеспечение  по некоторым позициям можно было бы закрепить за филиалами, а не распределять это головной организацией например: закупка спец одежды, концелярских принадлежностей, материалов для мелкого, косметических ремонтов; материалы для выполнения планов ППР; затраты на производственный контроль, аттестации работников.

     Возможно это связано с тем, что предприятие находится очень сложном материальном положении с большими долгами за топочный мазут и недополучением средств за отпущенное тепло.

     Еще одной из составляющей тормозящей эффективность  в управлении связано с увеличением  числа управленческих структур таких  как например: в системе планирования (ПТО) существует отдел по внедрению новых технологий (ОнВНТ). Эти функции может и должно выполнять ПТО так как в ОнВНТ просто передали часть полномочий ПТО. Тем самым увеличивается время согласования по ремонтным работам основных и вспомогательных технологических процессов. Помимо этого способы составления планов исходят из финансового состояния предприятия приоритетными в планировании ремонтно-восстановительные работы на тепловых сетях, в финансовом планировании закупка топлива.

     Причину в этом я вижу в том, что тарифы за отпущенное тепло регулируются государство  и пересматриваются один раз в  год, а контроль за стоимостью топочного мазута государством осуществляется слабо, это видно в непостоянных и неравноценных дотациях не компенсацию разницы стоимости мазута и заложенного тарифа. В следствии чего предприятие вынужденно брать кредиты прибавляя к существующим долгам выплаты по процентам.

     Анализируя  структуру управления предприятия  «ТЕПЛОСТАН», показывая переход из одной структуры управления к другой, предприятию в сложный период для функционирования важно привести минимуму издержки в том числе и в системе управления таких как искусственное увеличение управленческого состава, полного делегирования полномочий филиалам не вынуждая их быть зависимыми, надеясь на грамотную государственную фиксированную, ценовую политику, ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» сможет выработать выгодное положение в данной структуре управление предприятием и повысит качество принимаемых решений.