Исследование систем управления на примере Открытого акционерного общества «АРМО - Урал»

 

• По мнению американского журнала “Management Services”, в США доля персонала, занятого переработкой информации, в течение первой половины двадцатого века практически оставалась неизменной, а во второй половине века она стала неуклонно возрастать и уже к середине семидесятых  годов достигла половины всех занятых;
• 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров считают, что главным  препятствием к успешному управлению является неэффективный обмен информацией;
• Согласно  различным  исследованиям от 50% до 90% времени менеджера, при  осуществлении им своих функций, расходуется  на  коммуникации (общение), как  часть     информационного обмена в процессах принятия решений.

Таким образом, успешное управление напрямую зависит от квалификации менеджера  в управлении  информацией.

Внутри организации существуют следующие виды обмена информацией: [3, стр.105]

 

Межуровневый  обмен информацией 

• Нисходящие потоки информации - таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, конкретных поручениях и  т.д.
• Восходящие потоки информации - это отчеты о выполнении заданий, предложения по совершенствованию технологии, проблемы с внедрением новой техники и т.д. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагаемых вариантах решения.

Горизонтальный  обмен информацией

• Совещания руководителей подразделений-смежников. 
• Обсуждение кооперации участвующих в выпуске какого-то вида продукции подразделений.
• Совещания руководителей подразделений,  имеющих сходные производственные задачи. Например, обсуждение общих проблем или новых идей региональными управляющими сбытом.
• Работа в рамках рабочих групп (управление проектом).

Процесс подготовки любого управленческого  решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может  быть представлен в виде организационной  процедуры. [1, стр.150]

 

Организационная операция – технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником на рабочем месте.

Комплекс взаимосвязанных организационных  операций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.

Организационная структура включает в себя 3 элемента:

1. Схему организационно процедуры.
2. Описание организационной процедуры.
3. Перечень документов, действующих в организационной процедуре.

На основании вышеуказанных  понятий построим организационную  процедуру по подготовке и утверждению  типовой документации по проектам ООО  «АРМО-Урал».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер

 

копии

Инженер

 

копия

 

 

Директор

 

 

 

 

 

Менеджер

 

 

 

 

по  назначению

 

Рис.4. Процедура принятия решений: «Утверждение документов проекта»

 

 

 

Описание  действующей процедуры принятия решений

«Утверждение  документов проекта»

Таблица 1

 

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы	Исполнители	Приме- чание
1.	Подготовка документов проекта		Менеджер
1.1.	Принять	1
1.2.	Подготовить	2,3,4,5
1.3.	Передать на согласование	1,2,3,4,5
1.4.	Отправить копию в архив	2,3,4,5
2.	Согласование документов проекта		Инженер
2.1.	Принять	1,2,3,4,5
2.2.	Проверить	1,2,3,4,5
2.3.	Завизировать	1,2,3,4,5
2.4.	Передать на утверждение	1,2,3,4,5
2.5.	Отправить копию в архив	2
3.	Утверждение документов проекта		Директор
3.1.	Принять	1,2,3,4,5
3.2.	Проверить	1,2,3,4,5
3.3.	Завизировать	1,2,3,4,5
3.4.	Передать на оформление	1,2,3,4,5
4.	Оформление документов проекта		Менеджер
4.1.	Принять	1,2,3,4,5
4.2.	Оформить	1,2,3,4,5
4.3.	Отправить по назначению	1,2,3,4,5

 

 

 

Перечень документов, действующих  в процедуре.

Таблица 2

№ п/п	Название документа	№ документа
1.	Техническое задание от клиента	1
2.	Коммерческое предложение	2
3.	Договор	3
4.	Спецификация оборудования и материалов под монтаж	4
5.	График платежей	5

 

 

8 Разработка предложений по совершенствованию системы управления

 

В настоящее время в области  социально-экономической эффективности  труда существуют следующие проблемы:

• необходимость улучшения использования рабочего времени,
• повышение уровня сознательности и дисциплины,
• рациональное использование трудовых ресурсов
• Улучшение материального и нематериального стимулирования

Следовательно, при интенсивном  характере развития экономики важное место приобретает разработка новых  эффективных методов управления. Таким образом, анализируя систему  мотивации, мы пришли к выводу, что  на предприятии в основном применяются  материальные методы стимулирования (заработная плата, премии, надбавки, доплаты).  То есть они связаны с дополнительными  выгодами, которые люди получают в  результате выполнения предъявляемых  им требований.

Но чисто экономический подход  к стимулированию несостоятелен, ибо  принцип максимизации собственной  выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: стремление  к благотворительности, эффект насыщения потребностей, невозможность  достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. В  целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень  дохода при  условии добросовестного отношения  к работе и выполнению своих обязанностей. Но когда потребности удовлетворены, активность падает.

Важный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, характеризующие лидера.

Стили и могут классифицироваться по разным критериям:

Наиболее четко здесь различают  три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер  решает и приказывает - сотрудники  исполняют),

- сопричастный (сотрудники участвуют  в той или иной мере в  принятии решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую  роль - сотрудники решают сами, обычно  большинством).

В нашем случае необходим авторитарный стиль, для достижения необходимых  целей.  Необходимо наладить горизонтальнык связи начальства с сотрудниками, для четкого выполнения работниками  своих функций.

9 Оценка эффективности внедрения предложений

 

Для нормальной оценки функционирования управления персоналом  недостаточно обширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производительности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амбиции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно направить в нужное русло.

Традиционно считалось, что лучший способ мотивации – повышение  зарплаты. Это далеко не всегда соответствует  действительности, особенно в условиях постоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когда  ценного специалиста в любой  момент готовы перехватить конкуренты, не скупящиеся на зарплату, бонусы и  прочие материальные блага. Конечно, гонка  финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасность, что  лучший работник может в любой  момент подать заявление об увольнении. Сдерживающим фактором в таких случаях  далеко не всегда выступает управленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются  со своими обязанностями, и оказывают  им поддержку в начинаниях. Остальные  в большинстве случаев оказывают  пассивное (или даже активное) сопротивление  решениям руководства, считая, что намного  лучше представляют себе перспективы  развития компании. Особенно ярко это  проявляется при проведении различных  реформ внутри предприятия. Гораздо  большее влияние на настроения персонала  оказывают и факторы, с личностью  руководителя напрямую не связанные, - например, репутация компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами.

Если все эти задачи удается  решить, то почивать на лаврах все равно  рано. Великолепный вчера работник уже завтра может повести себя совершенно по-другому. Человек не может  с непроходящим энтузиазмом трудиться  год за годом, не отвлекаясь на житейские  мелочи. Конечно, можно списать все  на издержки человеческого фактора  и запланировать понижение производительности труда на то время, когда у сотрудников  ломается машина, болеют дети или просто плохое настроение, но вряд ли это можно  считать выходом из положения. Между  тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-менеджера, и на уборщицу, серьезной  проблемой. Правда, в большей степени  отсутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными  эмоциями.

Если временные психологические  трудности можно побороть, то с  проблемами, возникающими из-за неудовлетворенности  работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный  неспособностью человека реализовать  свой потенциал и застоем в  профессиональном развитии, более опасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напряжение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать результаты собственного труда намного приятнее, чем с постоянством, достойным лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться повышения.

Среди основных положений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так  и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

 Главным вопросом на предприятии «АРМО - Урал» :  Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию? Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях перехода к рыночным отношениям сами организации предпринимают  некоторые шаги к адаптации, и  в отдельных случаях это приводит к положительным финансовым результатам.

Как правило, речь идет о пассивной  адаптации: продажа и сдача имущества  в аренду; непрофильная деятельность, невыполнение договорных обязательств, в т. ч. и по отношению к своим  работникам; искажение налогооблагаемой базы; бартерные отношения; нарушение  установленного порядка расчетов за работы и услуги; завышение цен  на продукцию и услуги; демпинговая  ценовая политика, не обеспечивающая качество продукции.

Сложность и взаимосвязь проблем, стоящих перед организациями, позволяет  сделать вывод, что изменить ситуацию путем одноразовых мероприятий  нельзя: требуются системные и  поэтапные преобразования с использованием современных подходов и методов, а также целенаправленное управление рыночными изменениями на внутрифирменном  рынке.

В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии  и факторы, вызвавшие эти изменения.