Кадровый аудит

Тем не менее, в любом  конкретном случае использование организационно-кадрового  аудита имеет целью определение  фактической эффективности исследуемых  объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок  для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной  методологией и стоящими задачами. 

Основными объектами  организационно-кадрового аудита являются: 

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы  управления персоналом; 

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в  организации при наличии необходимых  организационно-технических условий; 

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также  можно рассматривать аудит ведения  кадровой документации. 

Оценка системы  управления персоналом содержит большое  количество направлений, каждое из которых  в процессе организационно-кадрового  аудита оценивается путем сравнения  соответствия существующего положения, заранее определенному эталону. 

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов  являются: 

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета  потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала; 

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы  и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной); 

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы  оценочных процедур. Анализ изменений  кадрового потенциала организации; 

Разработка системы  стимулирования - анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения; 

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих  в период адаптации; 

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.); 

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной  схемы аттестации, периодичности  ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации; 

Ротация кадров и  планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и  схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры; 

Подготовка руководящих  кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности; 

Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение  потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной  коммуникации. 

Оценка структуры  организации также содержит ряд  основных направлений, по которым ведется  оценка. Это такие направления  как: 

миссия, цели, стратегия  организации; 

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; 

стадия и цикл жизни организации; 

система и структура  управления в организации. 

Аудит трудового (кадрового  потенциала) предполагает оценку кадрового  состава и оценку кадрового потенциала 

Оценка кадрового  состава должна включать: 

оценку укомплектованности кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 

оценку соответствия уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности; 

анализ структуры  кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором  должностей; 

анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам; 

оценку текучести  кадров. 

Оценка кадрового  потенциала предполагает: 

диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения; 

распределение управленческих ролей; 

умение проектировать; 

сверхнормативную  активность; 

инновационный потенциал; 

способность к обучению; 

ролевой репертуар  в групповой работе; 

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва. 

Аудит кадровой документации предполагает: 

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной  базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных  инструкций, регламентов работы, положений  о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике  безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации. 

Разработка плана  мероприятий по восстановлению и  исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков  управленческой документации. 

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового  аудита - повышение эффективности  функционирования системы управления персоналом. 

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим  образом: 

нахождение проблем  в области управления персоналом; 

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и  направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних  и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии  и политики управления персоналом стратегическим целям организации; 

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения; 

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и  функциональном уровнях управления персоналом друг другу; 

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации; 

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации; 

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства; 

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством  внедрения более эффективных  методов и процедур); 

поддержка и создание лучшей организационной среды для  восприятия изменений в области  управления персоналом; 

определение вклада службы управления персоналом в эффективность  организации в целом; 

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом; 

усиление профессионального  имиджа службы управления персоналом; 

поощрение большей  ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом; 

повышение эффективности  информационной системы службы управления персоналом. 

2.3 Стандартизация  и аудит системы управления  организации 

Развитие организаций, создание современных виртуальных  структур существенно усложняет  управленческую деятельность. Многие руководители ощущают потребность  в современных методах профессионального  управления. 

В основе архитектуры  такой профессионализации лежат  три группы стандартов: 

на элементы управленческой деятельности и механизма управления; 

на формы учета  этих элементов; 

на технологию проведения аудита. 

Разработка стандартов на ключевые элементы системы управления организации должна идти вместе с  разработкой приемов и методов  их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность  между стандартизацией и отчетностью  элементов систем управления существенно  сдерживает их развитие. Лучше обстоит  дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные  нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы  и для других предметных областей аудита. 

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.: Научно-исследовательский институт труда – в области организации труда и социальной сфере; Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления – в области организации и автоматизации управления производственными объединениями; Академия народного хозяйства СССР – в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений; Государственная академия управления – в области теории управления. Среди многочисленных персоналий достойный вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З. 

Резервы управления организацией 

Успешная деятельность организации в первую очередь  зависит от профессионализма руководителей  и специалистов в области управления. Даже частичная стандартизация управленческой деятельности позволяет: 

регламентировать  выполнение функций управления по содержанию и времени; 

добиваться внедрения  наилучших управленческих технологий; 

уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени; 

согласовывать цели, средства и методы их достижения; 

формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления. 

Стандартизация немыслима  без контроля. Современная философия  управленческого контроля реализуется  в аудите систем управления. Аудит, созданный первоначально для  контроля бухгалтерского учета, приобрел более широкое толкование и сферу  деятельности благодаря хорошей  методологической и практической базе, созданной усилиями многочисленных организаций под эгидой Комитета по международным стандартам учета (КМСУ). 

Руководителю или  учредителю организации любой формы  собственности стандартизация и  внутренний аудит системы управления (СУ) позволит: 

оценить собственные  взгляды на управленческую деятельность; 

объективно оценивать  деятельность своих подчиненных; 

объективно оценить  общий уровень системы управления организации; 

упростить систему  контроля; 

совершенствовать  внутренние стандарты системы управления.