Как меняется образ жизни и какое управление необходимо?

Как меняется образ жизни и какое управление необходимо?

Введение.

     «По данным последнего исследования «Интернет в России», проведенного Фондом Общественное Мнение (ФОМ) зимой 2010–2011 года, доля Интернет-пользователей среди взрослого населения страны составила 43% (50 миллионов человек), тогда как к концу 2010 года общая численность активной Интернет-аудитории составляла 36 миллионов человек.»¹. Отсюда легко проследить активную тенденцию к росту использования сети Интернет не только в России, но и в мире. Так, за последние 10 лет количество Интернет пользователей выросло больше чем в 4 раза и достигла отметки 2 млрд. человек.² 

     Бизнес  является одним из наиболее перспективных  направлений использования современных  технологий. В результате появления  новых сетевых возможностей изменился  характер деятельности организации. Больше нет необходимости собирать людей  в одном месте или даже в  одной компании для решения общих  задач. Многие компании расширяют свои границы настолько, что их сотрудники, члены одного коллектива, одной команды  могут не знать друг друга лично, находиться в разных городах и  странах, а значит, иметь разное воспитание, принадлежать к различным культурам, и даже говорить на разных языках.

     В связи с тем, что тенденция  к осуществлению важнейших операций через Интернет принимает все  более и более развитый характер, особую актуальность приобретает обсуждение такого вопроса, как определение особенностей и недостатков виртуального взаимодействия сотрудников и выявление наиболее подходящего подхода к управлению данным коллективом.

Особенности и недостатки.

      Имеет ли расстояние значение при работе виртуальных команд? Для изучения данного вопроса я прибегну к  исследованию проведенному учеными  Карен Собел Лоджески (Karen Sobel Lojeski) и Ричардом Рейли (Richard Reilly), которые решили проанализировать эти проблемы и разобрать методы их минимизации.³

      В течении своего исследования, Рейли  и Лоджески наткнулись на такое явление, которое позже обозначили термином «affinity distance» ( досл. Близость расстояния), это тот самый барьер, который возникает между людьми под воздействием культурных различий. Тем не менее, такая преграда возникает не только в виртуальных командах, члены которой могут быть разбросаны по разным континентам, но и даже между сотрудниками, которые работают в одном здании. Потенциально более низкий уровень доверия порождает противоречия, которые негативно воздействуют на  развитие взаимопонимания в коллективе и коммуникацию в целом. Доказано, что регулярное появление сотрудника на виду повышает уровень доверия к нему.

     Не  стоит забывать и про другой фактор – психологическую разобщенность, которая возникает в виртуальных коллективах при решении повседневных задач. Степень психологической разобщенности может варьироваться в зависимости от численности и разбросанности коллектива. Чем больше рабочая группа, тем сложнее её членам почувствовать чувство ответственности и сплоченности. Очевидно, что общение в неформальной обстановке, которое возможно только когда люди постоянно работают рядом (обед, перекур), снижает риск возникновения конфликтов и повышает кредит доверия.

     «Общаясь, люди формируют личные отношения  и организуют социальное взаимодействие», - говорит Рейли. Такое обстоятельство, как удаленность членов рабочей группы влечет за собой и трудности в организации и координации действий. Например, необходимость учета часовых поясов в составлении общего графика, и недоступность сотрудников для связи могут стать серьезной причиной для путаницы и потери денег и времени компании.

     Само  собой, виртуальные коллективы изобилуют  и преимуществами⁴. Помимо банальной экономии на аренде офисного помещения и закупки офисной инфраструктуры, возможности оптимизации формального числа сотрудников работающих в компании и экономии времени на поездки в офис и обратно⁵, существуют еще много более глубоких преимуществ.

     Компании  получают возможность формировать  центры компетентности, объединяющие в своих рамках людей, находящихся  в удалении друг от друга, но в состоянии контролировать и совершенствовать сложные процессы.

     Огромную  пользу от подобной концентрации «мозгов» получают менеджеры, нанимая сотрудников  с разными специализациями, и  формируя команду, включающую оптимальный  набор различных умений, которая  будет в состоянии решать поставленные задачи.

     Разнообразие  по составе и структуре обеспечивает людям возможность получения различных взглядов, точек зрения, опыта и обратной связи, что также благоприятно сказывается на рабочем процессе.

Взгляд  глубже.

      Могут ли виртуальные команды работать лучше и эффективнее команд, находящихся  в непосредственной близости друг от друга? Ответ – да, но, однако, хуже они работать тоже могут. Опираясь на исследование  Франка Зибдрата, Мартина Хегла и Ольгера Эрнста (Frank Siebdrat, Martin Hoegl, Holger Ernst), проведенное летом 2009 года⁶, где авторы сравнивали работу распределенных команд и команд, расположенных в одном месте, можно проследить то, что решающее влияние на результаты деятельности команд оказывает организация процесса внутри команды, а не географическое положение.

При наличии  определенного уровня координации  и интенсивности коммуникации между  сотрудниками, виртуальные команды выступают лучше чем классические команды, с тем же уровнем налаженности коммуникаций и координации. Но именно отсюда и возникает и основной риск виртуальных команд – недоработки в процессах коммуникации и взаимодействия гораздо сильнее влияют именно на распределенные рабочие группы.

Не стоит  забывать и про социо-эмоциональные  процессы, которые оказывает такое  же «зеркальное» влияние. В своем  исследовании³, Рейли и Лоджески обнаружили и проследили некую закономерность.

Для начала они ввели такое определение как «Virtual Distance» (Виртуальная разобщенность), и определили его как чувство оторванности от членов коллектива, что чревато непониманием и конфликтами.

Негативные  последствия «виртуальной разобщенности»:

• вдвое сокращается количество проектов, выполненных в срок и в рамках согласованного бюджета;
• на 90% сокращается эффективность инноваций;
• на 80% падает удовлетворенность сотрудников своей работой;
• на 83% снижается взаимное доверие;
• на 65% сокращается четкость распределения обязанностей и ясность поставленных целей.

Зато, если «виртуальную разобщенность взять  под контроль»:

• рост новаторства на 93%;
• рост доверия на 83%;
• рост удовлетворенности работой на 80%;
• на 62% более четкое понимание служебных обязанностей и задач;
• рост количества проектов, реализованных в срок без перерасхода средств, на 50%;
• рост взаимопомощи почти на 50%.

Отсюда можно  сделать промежуточный вывод: виртуальные коллективы способны выполнять работу лучше, чем это может сделать классический вид организации деятельности, но, однако, риск тоже велик.

Какое управление необходимо?

     Повышение эффективности работы команды обычно требует принятия целого комплекса  мер и, само собой, в первую очередь надо обращать внимание на то, кто входит в состав вашей рабочей группы. Разные часовые пояса могут повлиять на календарь событий, а плохое знание языка – замедлить выполнение задач.

     Однако, исходя из того, что наличие интенсивной коммуникации и слаженности процессов имеет наивысший статус при организации работы как классического, так и виртуального типа команд, то именно этому и стоит отдать максимальное внимание.

     «Человек  считает, что он разбирается в  том или ином процессе тогда, когда  он может построить зрительную, т.е. механическую модель этого процесса.»⁷

     Поскольку виртуальные коллективы лишены возможностей классического тимбилдинга и получения четких инструкций к выполнению того или иного вида работ, члены рабочей группы  могут не до конца понимать свои обязанности и функции, а следовательно, подрывать работу всей команды.

     Поэтому, на мой взгляд, одной из важнейших  особенностей управления персоналом в  виртуальных командах должна являться как можно полная и понятная визуализация процедур и действий каждого, отдельно взятого сотрудника. Современные  технологии позволяют выполнить  это  в разном виде, будь то схемы, рисунки, или даже видео. Правильные варианты различных действий и процессов  также помогут в становлении  работы коллектива, члены которого разговаривают на разных языках и  находятся в разных часовых поясах, поскольку нужная информация всегда находится под рукой и надобность экстренной связи во многом отпадает. 

Заключение.

Распределенные рабочие коллективы, члены которых могут быть разделены не только расстояниями, зачастую в результате превосходят традиционные команды. Сегодня это особенно актуально, поскольку распределенная команда позволяет определенным образом сократить издержки. Однако, управление виртуальной командой несет в себе существенный риск. Результативность виртуальной команды значительно сильнее зависит от способности организатора грамотно ее подобрать, определить и визуализировать процессы. Но если все сделано верно, виртуальная команда в состоянии обеспечить существенные преимущества.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

http://in-pc.ucoz.ru/news/statistika_ispolzovanija_interneta_v_rossii/2011-04-16-14

http://www.bloxpot.net/2010/10/statistica-interneta.html

http://aleksandrservis.ucoz.ru/publ/1/realii_virtualnykh_kollektivov/1-1-0-1783

http://vkurse.obs.ru/node/271

http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=464169

http://creativeconomy.ru/library/prd899.php

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%80%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2

http://www.rususa.com/news/news.asp-nid-1220

http://www.baltinfo.ru/2011/01/27/Chislo-polzovatelei-Interneta-v-mire-dostiglo-2-mlrd---OON-184854

http://www.rb.ru/inform/149857.html

http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2009-summer/50412/how-to-manage-virtual-teams/

http://www.projecttimes.com/project-teams/building-your-virtual-team.html