Коммерческие организации и их структура

Линейная структура управления строится на прямом подчине­нии нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Она реа­лизуется в основном в малых предприятиях, структурных под­разделениях.

Директор

Зам.директора              Бухгалтер               Экономист              Коммерсант

Ассортиментные отделы, секции

Рис. 1. Схема линейной структуры управления.

Как видно из схемы, руководитель осуществляет все функ­ции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора. Поэтому в целом линейная структура эффективна: оперативность принятия решений, отсутствие противоречивых указаний и распоряжений, ответственность непосредственных ис­полнителей за порученный участок и возможность проверки ис­полнения. Однако такая структура управления имеет ряд недостатков: руководитель должен обладать разносторонними знани­ями в различных сферах деятельности, отсутствует функциональ­ное разделение труда, что в конечном счете снижает качество управления. Основным же недостатком линейной структуры яв­ляется то, что с ростом масштабов деятельности предприятия те­ряется оперативность управления, система становится трудно­управляемой.

На схеме видно, что в условиях линейной структуры управ­ления на предприятиях малого бизнеса коммерческие функции ре­ализуются линейно ограниченным количеством специалистов: ком­мерсант или менеджер по продаже (сбыту), администратор, работ­ник склада. Все они непосредственно подчиняются руководителю и их деятельность в основном направлена на завершение процесса реализации (сбыта) товаров, продукции, услуг.

Применение функциональной структуры в чистом виде не осу­ществляется в организационных структурах управления, однако ее рассмотрение позволяет реализовать принцип функциональ­ного разделения и операции труда аппарата управления.

Руководитель

Функциональный отдел                                          Функциональный отдел

1                                        2                                       3                                       4

Структурные подразделения

Рис. 2. Схема функциональной структуры управления.

Из схемы видно, что руководитель осуществляет руководство не сам непосредственно, а через функциональные подразделе­ния и их специалистов. Этим достигается качество управленчес­ких работ, руководитель освобождается от узкоспециализирован­ных функций управления и получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросах деятельности системы управления.

Использование функциональной структуры управления позво­ляет осуществить эффективное управление при росте масштабов деятельности системы управления в сочетании с линейной струк­турой. Коммерческая деятельность осуществляется функциональ­ным блоком структуры управления, включающим специалистов линейной структуры управления, а также специалистов, интегрирующих отдельные коммерческие функции: менеджеров, ру­ководителей групп и подразделений, коммерческих директоров. Вся их деятельность как функциональных специалистов коммерческого блока направлена на организацию всего объема коммер­ческой деятельности предприятия и других субъектов рынка.

Построение организационной структуры управления типовым предприятием отвечает требованиям линейно-функциональной (комбинированной) структуры управления. Она строится на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной струк­тур. По данному принципу построены практически все органи­зационные структуры управления субъектов рынка.

Директор

Экономический   Коммерческий   Блок социального   Блок совершенствования

        блок                        блок                  управления              управления и техн.

                                                                                                            развития

Рис. 3. Схема линейно-функциональной структуры управления.

Как видно из приведенной выше схемы в структуре управ­ления предприятием целесообразно выделять коммерческий блок, реализующий конечные цели функционирования любо­го субъекта рынка. В основе его построения должна лежать структура, ориентированная на маркетинговую концепцию управления коммерческой деятельностью. Из этого следует, что предприятие должно производить продукцию или приобретать товары для их последующей реализации, которые требуются данному конкретному рынку (покупателю). Линейно-функциональной структурой обладает компания «М.Видио».

Исторически вслед за линейно-функциональными структурами появились дивизиональные. Отцом дивизиональной структуры считается Альфред Слоун, управлявший корпорацией General Motors в 20-х го­дах прошлого века. В отличие от Генри Форда, который все бразды правления компанией держал в своих ру­ках — и чуть не погубил свое детище, Слоун сделал подразделения корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) автономными, оставив управляющей компании только стратегические вопросы. Плюсы такой ре­организации можно пояснить простым примером. Генри Форд шутил, что покупатель может выбрать любой цвет ма­шины, если этот цвет будет черным. А Cadillac в те же годы мог предложить покупателю до 500 вариантов окраски.[10]

Когда продуктовая линия расширяется, а покупатели становятся более разборчивыми, такая структура позволяет компании быстро откликаться на требования рынка. Поэтому дивизиональные структуры называют «структурами, ведомыми спросом». Ради этого идут даже на дублирование функционального блока – в каждом дивизионе своя бухгалтерия, свой отдел маркетинга и т.д. управляющая компания, как правило, оставляет за собой разработку стратегии, распределение общих финансовых ресурсов, наблюдение за деятельностью дивизионов, предоставление общих вспомогательных услуг (например, юридических) и ряд других.

Крупные российские хол­динги вроде «Русского алю­миния», «Альфа-групп» или АФК «Система» приходят к дивизиональной структуре «по необходимости» — купив массу диверсифицированных активов, они понимают, что трудно руководить ими из единого центра. Поэтому управляющие компании дают дочерней компании макси­мум самостоятельности — взяв на себя полный контроль над финансами.[11]

Гораздо чаще российские компании выделяют в своей структуре самостоятельные бизнес-единицы. Именно это сделала ком­пания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) с помощью Boston Consulting Group (BCG). Вот как описывает эту процедуру Дмитрий Куприянов, дирек­тор ВБД по персоналу: «Компа­ния активно расширила про­изводственные мощности в регионах и нарастила дис­трибуторскую сеть, поэтому возникла необходимость в но­вой структуре управления региональными предприятия­ми»[12]. При построении новой структуры нужно было сохранить основные корпоратив­ные стандарты управления (финансовый и управленчес­кий учет, кадровая политика и т. д.). Кроме того — «вклю­чить» в компанию новые предприятия и сделать про­цесс коммуникаций более быстрым. И наконец, избе­жать дублирования функций. В результате были выделе­ны управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная во­да). Дмитрий Куприянов говорит: «В управляющую компанию вош­ли директора подразделений, отвечающие за общие для лю­бого предприятия функции: финансы, персонал, юриди­ческие вопросы. Все регио­нальные директора подчиняются руководителям бизнес-единиц. При этом региональ­ные дирекции являются цен­трами прибыли и имеют свои финансовые планы».[13]

Недостаток дивизиональной структуры осо­бенно заметен именно в Рос­сии. В дивизионах и бизнес-единицах часто происходит противопоставление интере­сов подразделения общекор­поративным. Когда децентрализуются предпринимательские полно­мочия, люди с хорошей фан­тазией используют их в лич­ных целях. Поэтому зачастую при реорганизации управляющая компания сохраняет 100-процентную долю в капитале бизнес-еди­ниц и создает в них свои наб­людательные советы. Кроме того, с каждым дивизионом зак­лючается договор о принципах распределения прибыли.

Одной из разновидностей дивизиональной оргструктуры являются конгломераты. Они возникают, когда корпорация объединяет виды бизнеса, сла­бо или совсем не связанные друг с другом. Например, в консорциум «Альфа-групп» входят такие разные компа­нии, как Альфа-банк, Тюменская нефтяная компания, торговый дом «Перекресток», торгующие биржевыми това­рами «Альфа-Эко» и Crown Resources AG, United Food Company (производство и тор­говля сахаром и зерном), телекоммуникационные гиганты «Вымпелком» и «Голден Теле­ком». Управляющая компания имеет своих представителей в советах директоров этих пред­приятий. В то же время создан и так называемый корпоратив­ный центр. Этот центр не вмешивается в оперативную деятельность компаний, т.к. людей, которые мо­гут заниматься одновременно финансами, телекоммуникаци­ями, торговлей зерном и ритейлом, не существует.

Задача корпоративного центра — формализовать процедуру принятия важней­ших решений. Он разрабатывает единые требования к тому, как стро­ить финансовые модели, оце­нивать инвестиционную ситуацию, как должен прохо­дить процесс согласования и прохождения инвестицион­ного проекта от момента его инициирования до принятия. Таким образом, корпоративный центр передает компани­ям современные технологии ведения бизнеса.

Возможен и другой подход к деятельности управляющей компании. АФК «Система» диверсифицирована больше, чем «Аль­фа-групп», но принимает бо­лее активное участие в работе дочерних компаний. Она делит дочерние предприятия на три катего­рии — «звезды», «дойные ко­ровы» и венчурные бизнесы. В компаниях-«звездах», имеющих высокую доход­ность (МТС, РОСНО и кон­церн «Научный центр»), «Система» следит за стратегией, инвестиционной полити­кой, кадрами, назначает топ-менеджеров. При этом «доч­ки» достаточно самостоятель­ны в текущей деятельности. «Дойные коровы» (источники финансовых ресурсов) — «Детский мир», «Система-Галс», «Интурист», «Система-Нефть» — живут на жестком бюджете, и управляющая компания постоянно контро­лирует их финансы и опера­тивную деятельность. Венчуры управляются сверхжестко.[14]

Головная компания выпол­няет пять основных функций: одобрение бюджетов бизнес-направлений на год вперед, совместная разработка стратегии их развития на перспек­тиву (5—15 лет), работа с потенциальными стратегически­ми инвесторами, проведение корпоративной реструктури­зации, вопросы внешних за­имствований для венчурных видов бизнеса. На уровне высшего руководства отрас­левых подразделений нет. Ес­ли изобразить структуру АФК «Система» в виде дерева, «от­раслевики» появятся лишь на уровне исполнителей.

Существует еще один вид организационной структуры – матричная. Матричная структура, нес­мотря на свою популярность среди российских топ-менед­жеров, самая «антироссий­ская». Нашим реалиям проти­воречат основные принципы матриц: никакой регламента­ции, полная лояльность сот­рудника компании, умение руководителя находить ком­промисс. Матричная структура возникла в аэрокосмических компа­ниях США. Необходимость работы над крупными госу­дарственными заказами привела к тому, что были вве­дены должности руководителей проектов — в их оперативном подчинении находились сотрудники различ­ных функциональных служб. В СССР был разработан «наш ответ Западу» — программно-целевой подход. Мат­ричная структура подрывает одно из основополагающих положений менеджмента — принцип единоначалия

  В матричной структуре сотрудники подчи­няются одновременно и руко­водителю какого-то проекта, и начальнику своего подраз­деления. Горизонтальные свя­зи между сотрудниками раз­ных служб очень сильны, од­нако работа под началом сра­зу двух руководителей неред­ко приводит к анархии.

Заключение

В условиях рыночной экономики существенно возрас­тает роль коммерческой деятельности как основного фак­тора эффективного хозяйствования предприятий с различ­ными формами собственности на потребительском рынке.

Коммерческая деятельность представляет собой совокупность финансово-экономических, правовых и организационных знаний и действий, направленных на организа­цию и совершенствование процессов обращения (купли, продажи) товаров и услуг для удовлетворения спроса по­требителей и получения прибыли. Последнее является основной целью деятельности коммерческих организаций.

Согласно Гражданскому кодексу РФ коммерческие организации могут иметь различную организационно-правовую форму. Они могут быть хо­зяйственными товариществами и обществами, производственными кооперативами, государственными и муниципальными унитар­ными предприятиями.

Организационные структуры коммерческих организаций выделяют пяти разновидностей: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), дивизиональная и матричная.

Выбор той или иной структуры управления зависит от многих факторов: от отраслевой принадлежности, от организационно-правовой формы, нынешний этап развития компании и др.

Список литературы

1.       Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.М. Основы коммерции: Учебник. - 2-е изд. М.: ТОО «Люкс-арт»,2001.

2.       Альбеков А.У., Самогонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учеб­ники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2002.

3.       Гражданский кодекс Российской Федерации.

4.       Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.

5.       Мильнер Б. З. Теория организаий. – М.: ИНФРА-М, 1998.

[1] Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.М. Основы коммерции: Учебник. - 2-е изд. М.: ТОО «Люкс-арт»,2001. С.9.

[2] Гражданский кодекс Российской Федерации. Ст.50.

[3] Альбеков А.У., Самогонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учеб­ники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2002. С.34.

[4] Там же. С.35.

[5] Альбеков А.У., Самогонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учеб­ники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2002. С. 36.

[6] Там же. С.37.

[7] Там же. С.37-38.

[8] Альбеков А.У., Самогонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учеб­ники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2002. С.41.

[9] Альбеков А.У., Самогонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учеб­ники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2002. С. 42.

[10] Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября. С.52.

[11] Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.С.52.

[12] Там же. С.52.

[13] Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября. С. 53.

[14] Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября. С.53.