Контрольная работа по "Теории организации"

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются  на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.    

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение  работы между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место  постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений. [3]

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. 

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). 

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. 

 

Разновидностями структур этого типа являются: 

·Проектные структуры 

·Матричные (матрично-штабная) структуры 

·Бригадные структуры 

· Программно-целевые структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИНЦИПЫ СТАТИСТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Статическое и динамическое состояние организации определяется этапами ЖЦ организации. Эти этапы  можно условно разделить на две группы: статическую и динамическую.

СТАТИКА – уравновешенное состояние организации, в котором она находится независимо от негативных или позитивных изменений, происходящих во внешней среде. При этом все параметры организации, отражающие ее деятельность, остаются неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к спокойной жизни без проблем.

А если нет изменений, то нет и развития. Такая организация  в современное и сложное время  не сможет долго держаться «на  плаву»

ДИНАМИКА – развитие организации и ее поступательные движения вперед к новым целям под влиянием воздействий (например, 1-й закон Ньютона: изменить состояние инерции может только сила). Для динамически развивающейся организации характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки для увеличения прибыли, стремясь к состоянию устойчивого равновесия.

Статическое характеризуется  нечувствительностью. К статическому относится этап ликвидации, когда  компании занимаются решением внутренних проблем.

Динамическая группа включает этапы рождения роста, зрелости, старения и возрождения. Они характеризуются  решением внешних и внутренних проблем  во взаимосвязи.

Войти в статическое  состояние можно из любого этапа  жизненного цикла двумя путями.

 

К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета цели, приоритета функций над структурой, приоритета субъекта управления над объектом. 

Принцип приоритета цели. В системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет имеет цель. Именно цель должна быть хорошо разработана при создании, сокращении (и т.д.) организации. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности. Каждая цель должна быть конкретизирована в виде задач с указанием сроков, ресурсов и т.д. Для решения набора задач формируются функции управления с указанием трудоемкости, сложности, и на их базе создается оптимальная организационная структура. Структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

Принцип приоритета функций над структурой реализуется теми, кто не стремится копировать «чужую» структуру, а создает уникальную структуру под набор конкретных функций, ведущих к достижению поставленных целей.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом выражен в последовательности создания структурных элементов (подразделений), подбора и расстановки кадров. Сначала нужно подобрать опытного руководителя (специалиста), а затем поручить создание команды.

Это: принципы наивысшего приоритета персонала, приоритета структур над функциями, объекта управления над субъектом. Они реализуются на этапах выведения, роста, зрелости, насыщения, спада организации.  

Принцип наивысшего приоритета персонала предусматривает установление обратной последовательности элементов системы: «персонал – структура - задачи – функция – цель». Когда механизм управления запущен, главной производительной силой и наивысшей ценностью становится человек. Вклад каждого является определяющим для достижения поставленной цели. 

Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях выражается в постоянной оптимизации ее структурных компонентов (часть структурных элементов отмирает, другая – вновь создается). Такая гибкая структура позволяет лучше перераспределять функции и задачи между сотрудниками для повышения эффективности труда. Кроме того, это разнообразит профессиональную деятельность, создает новые возможности для развития персонала. 

Принцип приоритета объекта управления над субъектом «вступает» в действие при замене руководителей структурных подразделений. В большинстве случаев, принимая решение о кадровом назначении, администрация должна учитывать мнение трудового коллектива. Ведь подчиненные – это основной ресурс организации, который зачастую превышает суммарный потенциал руководителя.

 

 

 

 

 

ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА

 

В настоящее время  одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия; система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов; информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно  проанализировать и оценить работу организации для ее развития или  совершенствования исходя из поставленных целей. Объект контроллинга - система производства и управления.

 

Функции контроллинга. 
1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией. 
2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация. 
     Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения.

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются  стратегические решения. 
 
Цели контроллинга:

-достижение целей, заданных предприятием. 
 
Для выполнения своих функций,  контроллинг решает такие задачи:

-создает и развивает  систему планирования.

-определяет методы  планирования.

-определяет исходную  информацию для планирования.

-контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда». 
     Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

Виды контроллинга.

 

1. Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль - это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля: операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия - документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации.

4. Аудит - это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов выбирает обычно контролируемая организация.

 

Существуют следующие  виды аудита:

1)функциональный;

2) комплексный;

3) системный.

Кроме вышеприведенной  классификации выделяют также несколько  другое деление контроллинга.

1. Пассивный контроль характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации.

2. Активный контроль характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации.

3. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача - разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля.

4. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту.

5. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются  или пополняются базы данных по следующим  направлениям:

1) наименование целей  и составляющих их задач;

2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

3) перечень критериев  для оценки исходных данных  и динамика их изменения;

4) набор решений о  корректировках в контрольной  деятельности - сроки разработки  и выполнения;