1 Понятие организационной
культуры
В широком смысле под «организационной
культурой» можно понимать совокупность
основных убеждений, сформированных самостоятельно,
усвоенных или разработанных определенной
группой по мере того, как она учится разрешать
проблемы адаптации к внешней среде и
внутренней интеграции, - которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться
ценными, а потому передаваться новым
членам в качестве правильного образа
восприятия, мышления и отношения к конкретным
проблемам.
В более узком смысле «организационная
культура» - это уникальный комплекс норм,
ценностей, отношений, привычек, форм поведения,
традиций и ритуалов, знаний и символов,
разделяемых большинством членов организации.
Организационная культура -
это культура, выражающая себя в
сложившейся в данной организации
системе отношений. Чаще всего организационная
культура начинается как история
некоторого круга лиц, которые начинали
эту организацию. Это история
организации, где были какие-то успехи,
ставшие некими правилами этой организации,
часто даже неосознанными. В сущности,
организационная культура, как и
всякая культура, не осознается, а выражается
через те типовые решения, которые
люди принимают. Это, в частности, проявляется
в том, что в организациях вырабатывается
свой особый словарь, разнообразные
символы и ритуалы, которые сотрудники
должны использовать и уважать, если
не хотят, чтобы их не считали чужаками.
Все существующие организации
уникальны: каждая имеет свою собственную
историю, организационную структуру,
виды коммуникаций, системы и процедуры
постановки задач, внутриорганизационные
ритуалы и мифы, которые в своей
совокупности и образуют уникальную
корпоративную культуру. Большинство
организационных культур исторически
носили скорее неявный характер, но в последнее
время возобладала тенденция признания
их влияния и роли.
Организационную культуру часто
путают с корпоративной культурой.
Но корпоративная культура - это некоторые
придуманные правила, которые сотрудники
должны выполнять: как одеваться, как приходить
вовремя на работу и т.д. Это культура таких
гигантских корпораций-долгожителей,
как «Форд», где эти правила устанавливаются
непосредственно самим руководством,
и которые постепенно «приживаются» в
этой компании.
Значение организационной
культуры для любого предприятия
определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает
сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление
о компании, являясь важным источником
стабильности и преемственности
в организации. Это создает у
сотрудников ощущение надежности самой
организации и своего положения
в ней, способствует формированию чувства
социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной
культуры своей компании помогает новым
работникам правильно интерпретировать
происходящие в организации события,
определяя в них все наиболее
важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная
культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую
ответственность работника, выполняющего
поставленные пред ним задачи.
В процессе реорганизации
организационная культура должна являться
предметом пристального внимания со
стороны руководства. Организационная
культура оказывает значительное влияние
на организационную эффективность и играет
очень важную роль в развитии организации.
Прогрессивные руководители
рассматривают культуру своей организации
как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все
подразделения и отдельных лиц
на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников, обеспечивать лояльность
и облегчать общение в процессе
изменений. Они стремятся создать собственную
культуру так, чтобы все служащие понимали
и придерживались ее.
Организационная культура - это набор наиболее
важных предложений, принимаемых членами
организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих
людям ориентиры их поведения. Эти ценностные
ориентации передаются индивидам через
символические средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения. Общие
основания культуры организации: Образцы
базовых предложений, которые придерживаются
члены организации в своем поведении и
действиях. Эти предложения связаны с
видением окружающей индивида среды (группы,
организации) и регулирующих ее переменных
(природа, пространство, время, работа,
отношения). Ценности (или ценностные ориентации),
которых может придерживаться индивид.
Ценности ориентируют индивида в том,
какое поведении следует считать допустимым
или недопустимым, помогают индивиду понять
то, как он должен действовать в конкретной
ситуации; Символика, посредством которой
ценностные ориентации воспринимаются
членами организации. Организационная
культура, является составляющей организации,
оказывает сильное влияние, как на внутреннюю
жизнь организации, так и на ее положение
во внешней среде. Организационная культура
складывается из устойчивых норм, представлений,
принципов и верований относительно того,
как данная организация должна и может
реагировать на внешние воздействия, как
следует вести себя в организации, каков
смысл ее функционирования. Основные положения
организационной культуры в значительной
мере вырабатываются и формируются менеджментом,
в частности высшим руководством. Организационная
культура может играть огромную роль в
мобилизации всех ресурсов организации
на достижение ее целей, но может быть
и мощным тормозом на пути достижения
целей, особенно если для этого требуются
изменения. По утверждению Ю.Г. Семенова,
свойства организационной культуры: Формируют
представления работников об организационных
ценностях и способах следования этим
ценностям; Дают знания, ценности, установки,
обычаи используются группой для удовлетворения
потребностей ее членов;
1.1 Основные элементы организационной
культуры.
Э.А. Смирнов описывает
структуру организационной культуры
в двух измерениях: горизонтальном и вертикальном.
Горизонтальное измерение характеризуется
многообразием культурных форм. Вертикальное
измерение задается категорией « уровень
культуры». В горизонтальном измерении
организационной культуры выделяются
четыре формы культуры организации:
Экономическая;
Социально-психологическая;
Правовая;
Политическая.
Наибольший интерес представляют две
формы организационной культуры: экономическая
культура и социально-психологическая
культура. Экономическая
культура организации – результат ее экономического
поведения, которое обусловлено механизмом
экономического мышления. Э.А. Смирнов
утверждает что, экономическая культура
включает в себя:
1. культуру производства –
культура организации труда, культура
условий труда, культура средств и т.д.
2. культуру распределения;
3. культуру потребления;
4. культуру обмена
Социально-психологическая культура обусловлена
механизмом мышления сотрудников.
Социально-психологическая
культура включает множество компонентов,
наиболее явные из них:
1. культура руководителей, сотрудников;
2. этическая и эстетическая культура;
3. культура поведения (мотивация);
4. культура коммуникаций;
5. культура разрешения конфликтов. В свою
очередь каждый из элементов культуры
может делиться на другие, более дробные.
Рассматривая вертикальное измерение
организационной культуры, можно выделить
три уровня - поверхностный, подповерхностный
и глубинный. На поверхностном уровне
изучаются внешние проявления культуры;
на поверхностном уровне анализируются
ценности и верования, восприятие которых
носит сознательный характер, а на глубинном
уровне – базовые предложения, трудно
осознаваемые даже членами коллектива,
скрытые, принимаемые на веру предложения,
помогающие воспринять характеризующие
культуру атрибуты. Некоторые исследователи
рассматривают культуру организации только
на двух уровнях – поверхностном и глубинном,
обусловливая это сходством поверхностного
и глубинного уровней. Оценивая любую
организацию по определенному набору
признаков, можно составить полную картину
организационной культуры, на фоне которой
формируется общее представление сотрудников
об организации. И.В. Грошев выделяет следующие
уровни организационной культуры:
Поверхностный:
1. Технология работы, архитектура,
место расположения, интерьер, рабочее
место, парковка для машин. Объективная
культура- физическое окружение, создаваемое
в организации, само здание, его дизайн,
место расположения, оборудование рабочих
мест, цвета и объем пространства, удобство
работы и отдыха, комнаты приема, стоянки
для автомобилей и сами автомобили.
2. Логотип, символы, лозунги,
традиции, ритуалы, язык общения, модели
поведения, мифология. Субъективная культура
– «Герои» организации, лидеры организации,
истории об организации и ее лидеры, обряды
и ритуалы, язык общения и лозунги, организационные
табу. Управленческая культура – стили
руководства и решения проблем, поведение
руководителей.
Глубинный:
1. Отношение к работе, отношение
к человеку, ценностные ориентации, верования,
убеждения, нормы и принципы.
Любое исследование организационной
культуры должно проходить исключительно
на всех выделенных уровнях, поскольку
сущность организационной культуры
можно установить лишь на глубинном
уровне – уровне базовых представлений,
лежащих в основе деятельности организации.
1.2 Типы организационной культуры
Разные культуры отличают
членов одной группы от другой. Люди
создают ее как механизм воспроизведения
социального опыта, помогающий жить
в своей среде и сохранять
единство и целостность сообщества
при взаимодействии с другими
сообществами, считает В.Б. Акулов и
выделяет следующие основные типы организационных
культур:
Органическую;
Предпринимательскую;
Бюрократическую;
Партиципативную.
1) Органическая организационная культура (патриархальная,
семейная). Компании с органической организационной
культурой ориентированы на стабильность,
традиционность. В такие организации в
основном попадают по знакомству; часто
бывает, что в компании работает много
родственников. Главный рычаг управления
— личный авторитет руководителя. Если
руководитель действует в соответствии
с нормами коллектива, сформулированными
в виде традиций и правил поведения, то
он воспринимается как эффективный. Люди,
работающие в этой культуре, должны придерживаться
коллективных целей, уделять много внимания
представлениям о том, как себя нужно вести.
Для них важно быть включенным в коллектив,
им тяжело работать индивидуально; они
коммуникабельны, ориентированы на эмоциональную
поддержку, принятие, отношения. Примерами
таких компаний могут выступать строительные
бригады, шахты, семейный бизнес.
2) Предпринимательская организационная
культура (культура индивидуальной соревновательности).
Главным рычагом воздействия на персонал
служат различные ресурсы (деньги, связи,
имидж и т.д.). Руководитель будет казаться
эффективным, если он сможет обеспечить
своим сотрудникам достойное вознаграждение,
соответствующее затраченным силам. Каждый
сотрудник занимается своим определенным
участком работы. Это люди-индивидуалисты,
самостоятельные, настойчивые, могут полагаться
на собственные силы; другие для них –
ресурс. Такие люди приходят в организацию,
понимая, что организация – средство достижения
их индивидуальной цели. Такой тип культуры
встречается в рекламных и страховых агентствах,
консультационных конторах, адвокатских
бюро, отделах продаж.
3) Бюрократическая организационная культура Процесс
работы компаниях с бюрократическим типом
организационной культуры стандартизирован,
каждый работает по определенным правилам,
жестко прописанным в инструкциях и положениях.
Решения принимаются вышестоящим руководителем.
Главным рычагом воздействия на подчиненных
являются приказы и наказания. Сильным
руководителем считается такой, чьи приказы
не обсуждаются, а сразу же исполняются.
Человек становится элементом большой
машины, правила критически не оценивает,
его девиз «дан приказ – его надо выполнять».
Сотрудники здесь очень дисциплинированны,
ответственны, живут в ситуации внешнего
нормирования. Примерами таких организаций
могут служить различные государственные
структуры, армия, церковь.
4) Партиципативная организационная культура.
Для таких компаний характерно присутствие
профессионалов, с одной стороны, ориентированных
на достижение результата, а с другой,
стремящихся к собственному профессиональному
развитию. Функционирование таких организаций
направлено на решение сложных проблем,
которое возможно только путем коллективного
решения, основанного на видении проблемы
с разных сторон. Уникальность каждого
сотрудника оказывает влияние на результат.
Они креатины, инициативны, умеют придумывать
несколько вариантов решения, постоянно
совершенствуют свою деятельность в поисках
лучших форм, образов, инструментов. Лидер
здесь организует процесс творчества
и управляет направлением движения команды,
должен понимать внешний контекст деятельности.
Примером такого типа организационной
культуры могут служить различные проектные
группы.
По мнению М.Н. Рудаковой современные руководители
и управляющие рассматривают культуру
своей организации как мощный стратегический
инструмент, позволяющий ориентировать
все подразделения и отдельных лиц на
общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников
и облегчать продуктивное общение между
ними. Они стремятся создать собственную
культуру для каждой организации так,
чтобы все служащие понимали и придерживались
ее.
2 Роль руководителя в
создании организационной культуры
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние
на организационную культуру. Их поведение
и провозглашаемая ими стратегия организации
устанавливают некие нормы, которые затем
воспринимаются всей организацией. Роль
менеджера в формировании организационной
культуры: Формирование организационной
культуры является одной из основных функций
и обязанностей менеджера, который организует
работу подчиненных ему людей. Все задачи
менеджера относительно организационной
культуры можно подразделить на два вида:
1) Организация процесса работы и людей,
занятых в нем, заключается в установлении
и обеспечении технологических и других
организационных связей между элементами
процесса, а также в установлении целесообразных
социально-экономических связей между
его участниками. Первая задача по своему
содержанию является организационно-технической,
а вторая социальной. В результате решения
этих задач достигается одна общая цель
(итог работы), которую можно рассматривать
как выход организуемой системы. Но если
первая задача сводится к созданию целесообразно
организованного процесса, то вторая —
к организации трудового коллектива, ориентированного
на достижение поставленной цели. Вторая
задача, естественно, связана с формированием
общих организационных установок в коллективе;
2) Организация производственной системы
в целом также представляет собой двуединую
задачу для менеджера. Его организационная
деятельность складывается из выполнения
функций по организации производственной
системы (организации труда, производства
и управления) и роли организатора трудового
коллектива. В последнем и проявляется
его миссия по формированию организационной
культуры. Ведь трудовой коллектив по
определению является группой людей, объединенных
общей целью. В пределах организации можно
выделить три основных уровня управления:
— низовой. Например, бригада, участок;
— средний. Например, цех;
— высший. Например, организация.
Основным признаком определения уровня
управления является степень приближенности
к управляемым процессам производства.
Так, на низовом уровне управление процессом
производства осуществляется через непосредственных
исполнителей, на среднем — посредством
подчиненных руководителей и с помощью
специалистов, на высшем — через линейных
руководителей и с помощью штаба функциональных
звеньев управления. Все многообразие
должностных категорий линейных руководителей
или менеджеров производства (от мастера
до директора) можно привести к названным
трем уровням. Состав и содержание контролируемых
менеджером связей будут далеко неодинаковыми
для различного масштаба систем и различных
уровней управления. Соответственно, неодинаковыми
будут перечни организационных задач
и квалификационных требований для бригадира,
мастера, начальника цеха, директора завода.
Однако есть нечто общее, что позволяет
любого из них называть менеджером производства
и, стало быть, организатором производственной
системы на соответствующем уровне управления.
Это общее состоит в выполнении трех основных
организационных функций управления системой:
— установление внутрисистемных и внешних
по отношению к данной системе связей.
При ее выполнении возникают задачи организации
нового процесса (нового производства)
и возобновление (воспроизводство) действующей
организации. Наряду с организацией нового
производства и технологического процесса
любое изменение в материально-вещественной
или социальной части производственной
системы потребует установления новых
или частичного изменения старых связей.
Например, замена оборудования, изделия
или его компонента, приход нового работника,
изменение квалификационной структуры
кадров приведет к изменению технологических,
трудовых и управленческих связей. Вместе
с тем, даже если ничего не меняется и нет
необходимости в установлении новых связей
или в изменении их действующего регламента,
каждый раз при возобновлении производственного
цикла любого организованного процесса
от руководителя требуется выполнение
функции управления процессом установления,
точнее, восстановления ранее регламентированных
связей. — управление процессами
реализации связей. Для ее реализации
необходимо знание практически всего
арсенала приемов и методов управления,
позволяющих ему осуществлять эффективный
контроль и регулирование процессов внутренних
и внешних связей.
— управление организационным развитием
системы. Сюда включается совершенствование
технологических связей между рабочими
местами, улучшение их обслуживания, совершенствование
разделения и кооперации труда, оптимизация
отдельных трудовых процессов и т. д. Между
тремя основными организационными функциями
управления невозможно провести строгую
границу. Естественно, что сам процесс
установления связей включает и необходимые
элементы обеспечения их реализации, а
в ходе управления реализацией связей
оцениваются их эффективность и надежность,
соответственно, принимаются решения
по их совершенствованию, что приводит
к необходимости внесения изменений в
ранее регламентированные связи или установления
новых связей и т. д. Реализация организационных
функций управления диктует определенные
требования к уровню профессиональной
квалификации менеджера. Прежде всего
он должен обладать знаниями в области
организации труда, производства и управления,
социальной психологии, производственной
педагогики. Кроме того, ему необходимы
сугубо практические знания, связанные
с объектом управления. Так, для управления
процессом реализации связей и их совершенствования
необходимо хорошее знание структуры
внутренних и внешних связей по отношению
к таким объектам управления, как технологические,
кооперационные, координационные, обслуживающие,
экономические, социальные, информационно-управленческие.
Необходимо, чтобы руководитель умел дать
правильную установку, точно ориентировать
исполнителя, заинтересовать, подобрать
формы общения и психологического воздействия
на подчиненного, сформировать у него
правильную социальную позицию, основанную
на экономическом мышлении, знании системы
и своего места в ней. В этом и состоит
формирование определенной организационной
культуры.
В ориентации исполнителя на определенную
установку заложен элемент воспитания
организационной культуры. Познавая структуру
технологических, кооперационных, экономических
и социальных связей, соединяющих членов
трудового коллектива между собой и с
другими коллективами, каждый из исполнителей
получает возможность понять механизм
приведения его личных интересов в соответствие
с общими интересами. Это побуждает его
к активному поиску более эффективных
способов реализации этих связей с точки
зрения определенных результатов деятельности
коллектива. Умение воспитывать членов
коллектива в духе солидарного отношения
к целям организации, формировать профессиональный
интерес к ее совершенствованию является
основным требованием к менеджеру. Одной
из главных организационных функций менеджера,
определяющей комплексность организационного
совершенствования системы, является
обеспечение взаимосвязи подготавливаемых
специалистами решений как в пространстве,
так и во времени. Для этого необходима
широта специальных знаний (технологии,
экономики, управления), системное мышление,
хорошее знание объекта управления и организаторские
способности.