Организационная структура хлебозавода (диагностика, совершенствование)

                                                       МИНОБРНАУКИ РОССИИ

•            Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение 

• высшего профессионального  образования

• “ВОЛГОГРАДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ”

(ВолгГТУ) 
 


Кафедра «Менеджмент, маркетинг и организация  производства» 
 


Реферат по дисциплине «Теория организации» на тему:

 «Организационная  структура хлебозавода (диагностика,  совершенствование)» 
 
 


Работу  выполнила :

студентка группы Э-257                                                                                                                                              Серышева Д.Н.

                                                                                                                                   Работу проверил:

                                                                                                                                  Ассистент                                                                                                                                              Клепикова Ю.А. 
 


                          

                                Волгоград, 2011 год.

                    Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия…………………………………………………………………………………4

Типы  и принципы образования организационных структур………..................7

Организационная структура хлебозавода……………………………………...10

Диагностика и совершенствование организационной  структуры……………13

Заключение……………………………………………………………………….16

Список  использованной литературы………………………………...................17

Приложение………………………………………………………………………18 
 
 
 
 
 
 
 


                     

                          

                              Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

   Структурные взаимосвязи в организациях  находятся в центре внимания  многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. 
 
 
 


Понятие, сущность организационной  структуры 

                             предприятия

    Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

"Структура  есть множество элементов, которые  находятся во взаимодействии  в специфическом порядке для  осуществления функций". ¹

Понятие "организационная структура управления" в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

 Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.² Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 В  рамках структуры управления  протекает управленческий процесс  (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

  Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.³

  Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии.

Структура организации влияет на ряд параметров ⁴:

издержки  производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

скорость  выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

способ  удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

характер  поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы.

Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества. Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обепечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Типы  и принципы образования  организационной  структуры                        

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

 Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

 ЛР  осуществляет всю полноту управления  но всем объектам и по всем  функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих  случаях:

ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение  новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Под уровнем  управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления. Выделяют:

институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

технический управленческий уровень (решение оперативных  и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Принципы  формирования организационной  структуры  управления:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. 
 
 
 
 
 


       


       Организационная структура хлебозавода

При анализе  организационной структуры (приложение1) выделены основные подразделения хлебозавода и установлены связи между ними.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления,  структура управления хлебозавода имеет линейно-функциональный вид . При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

• Директор (блок1) разрабатывает стратегию предприятия, организовывает всю деятельность предприятия и несет полную ответственность за его состояние перед государством и трудовым коллективом.
• Заместитель директора по общим вопросам (блок 2), в подчинении которого находятся отдел кадров (блок 8) и отдел экспедиции (блок 7). Отдел кадров (блок 8) осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Отдел экспедиции (блок 7) занимается отгрузкой готовой продукции.
• Директор финансово-экономического отдела (блок 3).Под его    руководством находятся бухгалтерия (блок 9), которая занимается бухгалтерским учетом предприятия, и экономический отдел (блок 10),

который выполняет работы по повышению экономических показателей хлебозавода.

• Коммерческий директор (блок 4) руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, связанной с реализацией продукции и приобретением сырья. Ему подчинены склады (блок 11) и отдел снабжения и сбыта (блок 12).
• Главный технолог (блок 5) осуществляет руководство работой отдела механики (блок 13), обеспечивающего безаварийную и надежную работу оборудования, технологического отдела (блок 14), отвечающего за технологию производства, лаборатории (блок 15), выполняющей анализы изготовляемой продукции и поставляемого сырья, и отдела по технике безопасности (блок 16).
• Главный инженер (6) отвечает за своевременное выполнение плана по производству продукции. Под его руководством находятся начальники цехов (17 и 18), которые распределяют работу среди всех работников подвластного им цеха, следят за ее выполнением.
• В управлении производственной деятельности хлебозавода принимают участие блоки 1, 6, 17 и 18 (приложение 1).

Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные  подразделения осуществляют всю  техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.⁵

Анализ  организационной структуры и функциональной деятельности позволили выделить 3 уровня управления:

    На верхнем уровне (директор) принимаются решения, связанные с руководством всего предприятия, разрабатывается долгосрочное планирование его работы, определяется внешняя политика.

   На среднем уровне (главный инженер) осуществляется годовое, квартальное, помесячное планирование деятельности кондитерского и хлебного отделов.  

   На нижнем уровне (кондитерский и хлебный отделы) осуществляется краткосрочное планирование (на сутки, неделю, декады) деятельности сотрудников подвластных им отделов. 
 
 
 
 
 
 
 
 


      Диагностика и совершенствование организационной  

структуры

Процесс усовершенствования организационной  структуры организации состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ⁶:

1) диагностика; 

2) разработка  новой оргструктуры;

3) осуществление  необходимых преобразований.

Цели  проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.

  Как  правило, при проведении организационных преобразований основные проблемы в организационной структуре, которые требуется устранить, уже определены, но причины, их вызывающие, далеко не всегда очевидны. Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:

• Анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;
• Анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;
• Оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям

  Разработка новой организационной структуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания, организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Осуществление организационных  преобразовании

Осуществление организационных преобразований - это наиболее критичная стадия все процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех всего мероприятия. Соответственно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразован

• Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений необходимо деятельное участие высших должностных лиц.
• Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
• Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.
• Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т.п.
 
 
 
 
 


                    
 
 


                         Заключение

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

В данной работе я рассмотрела понятие  и виды организационных структур, а также организационную структуру хлебозавода, ее диагностику и совершенствование.

Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны  работы предприятия. В частности, структура  определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию. 
 
 
 
 
 
 


            


             Список использованной литературы

1.Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2003. - 242с.

2.Иванова  Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И.  Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. - 120с.

3.Коленсо  М. Стратегия кайзен для успешных  организационных перемен: Пер.  с англ. - М.: Инфра-М, 2002. - XIV, 175с.

4.Кондратюков  Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 1998. – 233с.

5. Лукичева  Л.И. Управление организацией: Учебное  пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360с.

6.Федорова  Н.Н. Организационная структура  управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - 256с.

7. Бандурин  А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент  организации // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. 
 
 
 
 


                                     Приложение 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


           Рис. Организационная структура хлебозавода