Организационные структуры организации и способы их построения

• самостоятельность региональных подразделений;
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
• снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;
• быстрая реакция на изменения локального рынка.

 

Недостатки организационной структуры по региону:

• трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;
• сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;
• возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей (рынков). Каждая группа имеет  четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем, те же, что  и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. 

Достоинства организационной  структуры, ориентированной на потребителя:

• каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;
• четкое разграничение ответственности и полномочий;
• высокие возможности контроля и управления затратами;
• гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;
• отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

 

Недостатки организационной  структуры, ориентированной на потребителя:

• возникающая возможность дублирования ответственности;
• дублирование производственных и иных функций;
• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Часть 2 

Органический  тип структур управления.

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные, матричные (программно-целевые) формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. 

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (рисунок 3), так отсутствовать (рисунок 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 Кросс - функциональная организационная структура 

        
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4 Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная).

 
 

Преимущества  бригадной (кросс - функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

 

Недостатки бригадной (кросс - функциональной структуры):

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

 

Вывод: данная форма  организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. 

Проектная структура  управления.

Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение  новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс – функциональной) структуре так дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

Недостатки структуры  управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 

Матричная (программно-целевая) структура управления.

Такая структура  представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, матричная программно-целевая структура управления существует на фирме «Тойота». Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества  матричной структуры:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

Недостатки матричной  структуры:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности  воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

В данном реферате проанализированы особенности построения технологических структур предприятий, даны основные понятия, определения, специфические  особенности структур, также разобрана  их сущность. 

Рассмотрев технологические структуры организаций  и способы их построения, можно сделать вывод, что для нашего времени более актуальной является органический тип структур, так как они способны приспосабливаться к изменяющимся условиям. Для того чтобы такие структуры работали необходимо делегировать работникам достаточные полномочия, а также поддерживать стремление работников к саморазвитию.

Такие структуры  дают больше возможностей для функционирования компании, так как разрушают жесткое  распределение работников по производствам и дают больше простора для работы.

 В иерархических и в органических структурах мы рассмотрели достоинства и недостатки всех имеющихся структур управления, на основании этого, сделали выводы, насколько каждая из структур применима в наше время и, что необходимо сделать, чтобы данная структура успешно функционировала.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными  достоинствами организационной  структуры является одной из задач  так называемого структурного построения своей компании, ведь от этого будет зависеть, то насколько успешна и конкурентоспособна ваша компания.