Организационные структуры управления

Данный тип организационной  структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет  распределять управленческие функции  и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.¹⁶

1.3 Внутрифирменные коммуникации как элемент организационной структуры предприятия

Одним из неотъемлемых элементов организационной  структуры предприятия являются внутрифирменные коммуникации. Эффективность системы коммуникационных связей влияет на эффективность работы предприятия в целом и на его будущее развитие.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На обмене информацией основаны все виды управленческой деятельности: функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля¹⁷.

По сравнению с обычными межличностными коммуникациями внутрифирменные коммуникации имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления¹⁸.

Коммуникации подразделяются на две  большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся внешние  коммуникации со средствами массовой информации, потребителями, надзором за качеством продукции, органами государственного регулирования, политическими группами, поставщиками и т.п.

Ко второй группе относятся внутренние коммуникации: межуровневые, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали – между руководителями и подчиненными, и по горизонтали – между подразделениями.

Вертикальные коммуникации являются решающим фактором организационной  жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень  важен. Вертикальные коммуникации в  организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.

Информационный процесс  охватывает все подразделения и  все стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая – правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

Основные принципы эффективной  коммуникационной компании в период организационных изменений – это максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений¹⁹. При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:

• создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?);
• формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?);
• формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?);
• разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших»);
• эмоциональная поддержка сотрудников.

Действительно, только когда  работник ясно представляет себе, что  же происходит вокруг, он способен активно  включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию страха, беспокойства, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Структурированные и эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями является достижение приверженности персонала  тем ценностям, которые топ-менеджмент считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления связаны с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, то есть с определением их целей, условий работы и стимулирования; с распределением ответственности  между руководителями; с выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; с организацией информационных потоков; выбором соответствующих технических средств.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Одним из основных факторов функционирования организационной структуры являются внутрифирменные коммуникации. Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации. Эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

 

 

 

2. Анализ организационной структуры строительной компании ООО «SPS-Инвест»

2.1 Общая характеристика строительной компании ООО «SPS-Инвест»

 

Основной деятельностью строительной компании ООО «SPS-Инвест» является строительство объектов коммерческой недвижимости.

ООО «SPS-Инвест» в своей деятельности руководствуется уставом, имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации, действует в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

ООО «SPS-Инвест» создана в 2007 для реализации проектов на рынке недвижимости Челябинска, Челябинской области и других регионов России. Компания предоставляет полный комплекс услуг по строительству, сдаче в аренду и эксплуатации объектов коммерческой недвижимости, девелопменту и редевелопменту промышленных территорий, строительству инженерной инфраструктуры.

На сегодняшний день количество сотрудников в ООО «SPS-Инвест» составляет более 800 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов и подбора оптимальных условий работы.

Кадровая политика компании определяется во многом чертами современного молодого человека. Хорошее образование, знание современных методов работы, целеустремленность, готовность постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, доброжелательность, взаимовыручка, чувство локтя и единой команды, при этом уважение к опыту, знаниям старшего поколения. Среди направлений кадровой политики: постоянное повышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов в финансово-правовой департамент, отдел эксплуатации и строительства и транспортный отдел.

Своим сотрудникам ООО «SPS-Инвест» предоставляет высокие зарплаты, беспроцентные кредиты на личные нужды, оплату проезда, компенсирует часть затрат на аренду жилья. Проводятся тренинги с выдачей сертификата и предусмотрены всевозможные премии для инициативных сотрудников. В свою очередь компания надеется на то, что сотрудники будут удовлетворять таким условиям, как: надежность, обязательность, ответственность, позитивность во взглядах.

Таким образом, анализируя деятельность ООО «SPS-Инвест», можно сделать вывод о высокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют компании с большой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свой потенциал.

2.2 Анализ организационной структуры строительной компании ООО «SPS-Инвест»

 

Под организационной  структурой управления фармацевтической компании ООО «SPS-Инвест» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему  подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит  начальниками департамента закупок, департамента строительства, департамента сбыта, финансово-правового департамента.

1. Департамент закупок обеспечивает снабжение товаром и анализ рынков сбыта (отдел закупок и отдел маркетинга).

2. Департамент строительства обеспечивает реализацию проектов на рынке недвижимости Челябинска, Челябинской области и других регионов России.

3. Департамент сбыта обеспечивает подготовку и заключение договоров на продажу и сдачу в аренду объектов коммерческой недвижимости.

4. Финансово-правовой департамент обеспечивает экономическое, правовое и документационное обеспечение (юридический отдел, финансовый, бухгалтериия, касса, отдел кадров, отдел претензий, отдел сертификаций.

Таким образом, в рассматриваемой  организации применяется линейно-функциональная структура организации. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны  следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Эффективная работа в стабильных условиях.
2. Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.
3. Компания работает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.
4. Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1. Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Среди основных недостатков  действующей организационной структуры ООО «SPS-Инвест» можно назвать следующие:

• дублирование полномочий генерального директора и коммерческого директора;
• недостаток контроля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;
• высокий уровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;
• отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.